СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………...…………………………...3
1. Концепция
управления трудом в современных условиях…………………4
2. Принципы
и методы построения системы
управления труда организации..8
3. Управление
работой с персоналом в организации…………………………16
Заключение……………………………………………………………………...24
Список
используемой литературы…………………………………………...27
ВВЕДЕНИЕ
В условиях
становления рыночной экономики
в нашей стране особое значение приобретают
вопросы практического применения
современных форм управления трудом,
позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.
В системе
мер реализации экономической реформы
особое значение придается повышению
уровня работы с кадрами, постановке
этой работы на прочный научный фундамент,
использованию накопленного в течение
многих лет отечественного и зарубежного
опыта.
Одной из
важнейших проблем на современном
этапе развития экономики большинства
стран мира является проблема в области
работы с персоналом. При всем многообразии
существующих подходов к этой проблеме
в различных промышленно развитых странах
основными наиболее общими тенденциями
являются следующие:
- Формализация методов и процедур отбора кадров;
- Выдвижение молодых и перспективных работников;
- и многое другое.
Эти общие
тенденции должны учитываться в
отечественной практике управления
производством при становлении
рыночной экономики.
- Концепция управления трудом в современных условиях
До последнего
времени само понятие «управления
трудом» в нашей управленческой
практике отсутствовало. Правда, системы
управления каждой организации имело
функциональную подсистему управления
кадрами и социальным развитием
коллектива, но большую часть объема
работ по управлению кадрами выполняли
линейные руководители подразделения.
Основным
структурным подразделением по управлению
трудом в организации является отдел
кадров, на который возложены функции
по приему и увольнению кадров, а
также по организации обучения, повышения
квалификации и переподготовке кадров.
Для выполнения последних функций
не редко создаются отделы подготовке
кадров или отделы технического обучения.
Отделы
кадров не являются ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром
кадровой работы. Они структурно разобщены
с отделами организации труда
и заработной платы, отделами охраны
труда и техники безопасности,
юридическими отделами и другими
подразделениями, которые выполняют
функции управления кадрами. Для
решения социальных проблем в
организациях создаются службы социального
исследования и обслуживания. Службы
управления персоналом, как правило,
имеют низкий организационный статус,
являются слабыми в профессиональном
отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач
по управлению персоналом и обеспечению
нормальных условий его работы. Важнейшие
в их числе:
- социально психологическая диагностика;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
- информационное обеспечения системы кадрового управления;
- управление занятостью;
- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
- управление трудовой мотивацией;
- правовые вопросы трудовых отношений;
Если
в условиях командно-административной
системы эти задачи рассматривались
как второстепенные, то при переходе
к рынку они выдвинулись на
первый план, и в их решении заинтересована
каждая организация.
Основу
концепции управления трудом организации
в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника,
знания его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять
в соответствии с задачами, стоящими
перед организацией.
Изменение
в экономической и политической
системах в нашей стране одновременно
несут как большие возможности,
так и серьезные угрозы для
каждой личности, устойчивости ее существования,
вносят значительную степень неопределенности
в жизнь практически каждого
человека. Управление персоналом в
такой ситуации приобретает особую
значимость, поскольку позволяет
реализовать, обобщить целый спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учета личного фактора
в построении системы управления
персоналом организации. Укрупнено
можно выделить три фактора, оказывающих
воздействие на людей в организации.
Первый
— иерархическая структура организации,
где основное средство воздействия —
это отношение власти — подчинению, давление
на человека сверху, с помощью принуждения,
контроля над распределением материальных
благ.
Второй
— культура, т.е. вырабатываемый обществом,
организацией, группой людей совместные
ценности, социальные нормы, установки
поведения, которые регламентируют действия
личности, заставляют индивида вести себя
так, а не иначе без видимого принуждения.
[3,12]
Третий
— рынок — сеть равноправных отношений,
основанных на купле-продаже продукции
и услуг, отношениях собственности, равновесии
интересов продавца и покупателя.
Эти факторы
воздействия — понятия достаточно
сложные и на практике редко реализуются
в отдельности. Как кому из них отдается
приоритет, таков и облик экономической
ситуации в организации.
При переходе
к рынку происходить медленный
отход от иерархического управления,
жесткой системы административного
воздействия, практически неограниченной
исполнительной власти к рыночным отношения,
отношениям собственности, базирующимся
на экономических методах. Поэтому
необходима разработка принципиально
новых подходах к приоритету ценностей.
Главное внутри организации — работники,
а за пределами — потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего
к потребителю, а не к начальнику; к прибыли,
а не к расточительству; к инициатору,
а не к бездумному исполнителю. Перейти
к социальным номам, базирующимся на здравом
экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Иерархия отойдет на второй план, уступая
место культуре и рынку.
Новые службы
управления персоналом создаются, как
правило, на базе традиционных служб: отдела
кадров, отдела организации труда
и заработной платы, отдела охраны труда
и техники безопасности и др. Задачи
новых служб заключаются в
реализации кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи
с этим они начинают расширять
круг своих функций и от чисто
кадровых вопросов переходят к разработке
систем стимулирования трудовой деятельности,
управлению профессиональным продвижением,
предотвращению конфликтов, изучению
рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно,
структура службы управления трудом
во многом определяется характером и
размерами организаций, особенностями
выпускаемой продукции. В мелких и средних
организациях многие функции по управлению
персоналом выполняют преимущественно
линейные руководители, а в крупных формируются
самостоятельные структурные подразделения
по реализации функций.
В ряде организаций
формируются структуры управления
трудом, объединяющие под единым руководством
заместителя директора по управлению
персоналом все подразделения, имеющие
отношение к работе с кадрами.
В зависимости от размеров организации
состав подразделений будет меняться:
в мелких организациях одно подразделение
может выполнять функции нескольких
подсистем, а в крупных функции
каждой подсистемы, как правило, выполняет
отдельное подразделение.
Обобщение
опыта отечественных и зарубежных
организаций позволяет сформировать
главную цель системы управления
трудом: обеспечение кадрами, организация
их эффективного использования, профессионального
и социального развития. В соответствии
с этими целями формируется система
управления персоналом организации. В
качестве базы для ее построения используются
принципы, т. е. Правила и методы,
разработанные наукой и апробированные
практикой.
- Принципы и методы построения системы управления труда организации
Различают
две группы принципов построения системы
управления труда в организации:
- принципы,
характеризующие требования к
формированию системы управления
персоналом;
- принципы,
определяющие направления развития
системы управления персоналом (таблица
1).
Все принципы
построения системы управления трудом
реализуются во взаимодействии. Их
сочетание зависит от конкретных
условий функционирования системы
управления персоналом организации.
Наука и
практика выработали инструментарий изучения
состояния действующей системы
управления персоналом управления организации,
построения, обоснования и реализации
новой системы
Таблица
1.
Классификация
методов анализа и построения
системы управления трудом работников
организации.
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
Само обследование |
Системный анализ
Экономический анализ |
Системный подход |
Интервьюирование, беседа |
Декомпозиция |
Аналогий |
Активное наблюдение рабочего дня
|
Последовательной подстановки |
Эксперно-аналитический
Параметрический |
| |
Сравнений |
Блочный |
Моменты наблюдения |
Динамический
Структуризация целей |
Моделирования
Функционально-стоимостного
анализа |
| |
Нормативный |
Структуризация целей |
Анкетирование |
Параметрический
Моделирование |
Опытный
Творческих совещаний |
Изучение документов |
Функционально-стоимостного анализа |
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов |
Функционально-стоимостного анализа |
Главных компонентов
Балансовый |
6-5-3 Морфологический анализ |
| |
Корреляционный регрессионный анализ |
|
| |
Опытный |
|
| |
Матричный |
|
Методы обоснования |
Методы внедрения |
Аналогий
Сравнений
Нормативный |
Обучение, переподготовка и повышение
квалификации работников аппарата управления |
Экспертно-аналитический
Моделирование фактического
и желаемого состояния исследуемого
объекта |
Материальное и моральное стимулирование
нововведений
Привлечение общественных организаций |
Расчет количественных и качественных
показателей оценки экономической
эффективности предлагаемых вариантов |
Функционально-стоимостного анализа |
Функционально-стоимостного анализа |
|
Раскроем
сущности этих методов:
- Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
- Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
- Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
- Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
- Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
- Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
- Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
- Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.
- Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
- В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
- Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
- Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
- Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
- Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
- Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
- Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
- Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
- Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
- Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
- Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.