Управление персоналом в банке

                                                        Содержание

Введение

Глава 1 – Понятие и сущность управления персоналом в современной организации

1.1   Система управления персоналом и ее характеристика

1.2   Кадровая политика и ее роль в общей системе менеджмента организации

Глава 2 – Эффективность кадровой политики и ее оценка на примере: АО «Kaspi Bank»

           2.1 Краткая характеристика и основные показатели деятельности банка

           2.2 Анализ УП деятельности и кадровой политики в банка

Глава 3 – Повышение эффективности управления персоналом в современных условиях

           3.1 Основные методы повышения эффективности по управлению персоналом

           3.2 Основные направления по совершенствованию кадровой политики АО «Kaspi Bank»

Заключение

Список литературы

                                                       ВВЕДЕНИЕ
 

         Становление рыночных отношений поставило ряд новых задач перед менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В условиях Казахстана сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая должна отвечать интересам отечественного менеджмента.

Повышение эффективности  форм и методов управления, организационных структур, направленное на обеспечение устойчивости и стабильности, часто недостаточно, может быть не достигает это несмотря на значительное финансирование. Одной из причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами теории и практически управления , больше усугубило и без того слабое состояние современной науки на постсоветском пространстве.

Ключевой проблемой для современной управленческой науки является определение эффективных стилей и методов управления персоналом, создание систем мотивации труда, соответствие изменением, которые можно осуществлять во внешней и внутренней среде, при этом необходимы менеджеры, глубоко разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать личные качества особенности людей, их способствующему духовно-нравственному развитию. И при этом выбор оптимальных приемов и способов управления каждый менеджер должен сделать самостоятельно.

В настоящее время , появилось целое поколение менеджеров-практиков, которых отличает нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность, вместе с тем у них отсутствует необходимая теоретическая и практическая подготовка в узких специализациях.

Одной и таких весьма сложных отраслей и направлений менеджмента является управление персоналом предприятия. Любой менеджер должен обладать основными знаниями и методами работы в данной сфере. Особую важность управление персоналом приобрело после перехода от устаревшей концепции человеческих ресурсов к социальному партнерству между работником и работодателем. Современное направление менеджмента персонала основной упор должно делать на соотношение духовно-нравственных принципов, обеспечения справедливости, соблюдение этики управления и содействовать развитию персонала. Как показывает опыт кризисного развития, персонал предприятий перестает быть сторонним наблюдателем в процессе управления, сотрудники гораздо активные отстаивают свои права, на их защиту направлен Трудовой кодекс, активизировалась работа государственных учреждений, защищающих интересы работников. Следовательно, в современных условиях невозможен прежний подход, понижающий или игнорирующий права работников, распространенный не так давно. Руководители, которые пренебрегают принципами эффективного управления персоналом, уже столкнулись или столкнуться в будущем с проблемой оттока квалифицированных кадров и падением эффективности функционирования. Это касается, как коммерческих предприятий так и государственных.

В задачи дипломной работы входит:

1. Осуществить обзор основных научных подходов в науке менеджмента персонала.

2. Показать особенности и проблемы управления персоналом организации в современных экономических условиях.

3. Проанализировать систему и методы управления персоналом; определить особенности стратегии и тактики управления персоналом, кадровой политики и роль кадровой службы в современной организации.

4. Дать оценку эффективности управления персоналом, определить перспективы совершенствования стратегии управления на предприятии АО «Kaspi Bank»

Объект исследования – АО «Kaspi Bank»

Предмет исследования - управление персоналом: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента персонала основные направления в области современной кадровой политики в организации.

Практической основой работы послужили материалы административно-хозяйственной деятельности АО «Kaspi Bank».

Актуальность работы определяется тем, что изменениям и освоением проблем формирование системы управления, которая эффективно используется как на новых, так и существующих предприятиях обеспечившие  повышение производительности труда работников, развитию трудового потенциала конкурентоспособности предприятия.

          В первой главе рассмотрены понятия и сущность управления персоналом в современных организациях, а также рассмотрим систему управления персоналом и роль кадровой политики в общей системе менеджмента организации.

  Во второй главе рассмотрены эффективность кадровой политики и ее оценка на примере: АО «Kaspi Bank», краткая характеристика и основные показатели деятельности банка плюс анализ управленческой деятельности и кадровой политики в банка.                     

В третьей главе представлены основные методы повышения эффективности по управлению персоналом, а также основные направления по совершенствованию кадровой политики АО «Kaspi Bank»

1 Понятие и сущность управления персоналом в современной организации

1.1    Система управления персоналом и ее характеристика

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. Это затрудняет восприятие и изучение проблемы управления персоналом.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

-personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование кадров предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

-personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии в современных условиях рассматривается как социальное партнерство.

Социальное партнерства- это система взаимоотношений между работниками , работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечения согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

Субъектами социального партнерства являются работники, многообразные профессиональные и социальные группы, слои, работодатели, предприниматели и государство. Соответственно, институтами, представляющими их интересы, выступают профсоюзы, объединение работодателей, предпринимателей, негосударственные некоммерческие организации, исполнительные органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Основные принципы социального партнерства:

- равноправие сторон, их заинтересованность в участии в договорных отношениях;

- уважение и учет интересов;

- содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;

- соблюдение сторонами и их представителями законодательства, полномочность представителей сторон;

- добровольность принятия сторонами на себя обязательств и реальность и реальность этих обязательств;

- обязательность и их выполнение;

социальное партнерство проявляется в форме коллективных переговоров по подготовке проектов и заключению коллективных договоров соглашений; в форме взаимных консультаций по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства; в форме участия работников в управлении организации, а также участия работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

        Можно выделить три модели, представляющие наибольший интерес в свете проблем Казахстанского рынка труда.

        1.Европейская модель характеризуется высоким уровнем правовой защищенности работника, жесткими нормами трудового права, ориентированными на сохранение существующих рабочих мест, жестким отраслевым тарифным регулированием, относительно высоким законодательно установлено минимальным уровнем оплаты труда и сравнительно небольшой дифференциации размеров оплаты. Эта модель переживает серьезный кризис, выражающийся прежде всего в высоком уровне безработицы, затрудненным доступе на рынок труда молодежи и лиц с не высоким уровнем квалификации, подрыве стимулирующей роли оплаты труда, снижением темпов экономического роста.

        2.Англосаксонская модель характеризуется большой сближенностью трудового и гражданского права, большой свободой работодателя в отношениях найма и увольнения, преобладанием коллективно-договорного регулирования на уровне предприятия и фирмы, а не отрасли или региона, большей подвижностью рабочей силы, большей дифференциации в оплате труда при ограниченном использовании законодательно устанавливаемого уровня минимальной оплаты.

         Эта модель связанна с более динамичным созданием новых рабочих мест, меньшей безработицей, более высокими темпами экономического роста. Вместе с тем данная модель приводит к увеличению дифференциации доходов среди лиц наемного труда и относительно низкому уровню оплаты труда для работников низкой квалификации.

        3.Китайская модель сочетает жесткое регулирование трудовых отношений и относительно высокую социальную защищенность работников в государственном секторе, а так же полное отсутствие правового регулирования в частном и концессионном секторах. Значительный потенциал сельского производства и избыточной рабочей силы создал мощный начальный толчок экономическому росту и созданию рабочих мест, а так же дал правительству возможность постепенной реорганизации не эффективного государственного сектора, занимающего относительно не большую долю в экономике страны.

        Эта модель устойчива в условиях восходящей стадии индустриализации, постоянного давления на рынок труда абсолютно избыточного населения и жесткого авторитарного политического режима.

         Социальное партнерство предполагает эффективную обратную связь между органами власти и населением, достигаемую с помощью гласности и обязательности реакции властных структур на критические выступления общественности. Представляется необходимым широкое распространение опыта создания общественных консультативных, экспертных советов, комиссий при органах власти на федеральном, региональном и местном уровнях, занимающихся проблемами развития партнерских отношений.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Элементами системы управления персоналом являются:

1) Субъекты - руководители различного уровня:

-         службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

2) Процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для     достижения целей, стоящих перед компанией;

3) Объекты - сотрудники компании (персонал).

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Термин «персонал» (идентично термину «кадры») объединяет составные части трудового коллектива. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала  в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работника.  Базовой же является классификация персонала по категориям работников, предложенная еще в 80-х годах. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают руководителей высшего уровня (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.;

- специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

- служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

        Система управления персоналом – это система в которой реализуются все функции управления персонала организации. СУ включает в себя субъект управления и объект управления. Система управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей.    

       Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи.

       Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между системой и объектом управлении установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

          Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

          Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

        В крупных организациях определены следующие подсистемы управления персоналом в рамках единой системы управления персоналом:

        - подсистема учета и административной деятельности. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

        - подсистема набора и отбора. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

        - подсистема мотивации. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

        - подсистема социального развития. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

        - подсистема охраны труда и техника безопасности. Значительная роль в системе указанных мероприятий принадлежит правовым средствам обеспечения жизни и здоровья работников в процессе труда, их действия распространяются независимо от сферы хозяйственной деятельности и ведомственной подчиненности этих организаций. В широком смысле охрана труда нужна везде в период работы в организациях. Лишь охрана труда в широком ее понятии способна сохранить жизнь и здоровье работников в процессе трудовой деятельности.

        - подсистема планирования персонала. Задача  планирование  персонала  -  это   "перевести" имеющиеся  цели   и   планы   организации   в конкретные   потребности   в квалифицированных служащих, т.е. вывести  неизвестную  величину  необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время,  в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные  величины  будут найдены, в  рамках  кадрового  планирования  необходимо  вывести,  составить планы достижения выполнения этих потребностей.

        - подсистема оценки персонала. Периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. При этом, работодатель волен самостоятельно установить порядок и периодичность подобных мероприятий.

        - подсистема развития кадров. Качество труда наемных работников и их развитие на основе профессиональной подготовки и образования являются основными факторами при определении долгосрочной прибыльности предприятий малого бизнеса. Если вам необходимо иметь хороших работников, это хорошая политика инвестировать в развитие и обучении своих навыков, чтобы они могли увеличить производительность.

        - подсистема условий труда. Условия производственной сферы, микро-экология труда, складывающаяся под воздействием технологических режимов и общего состояния окружающей атмосферы, внешнее оформление и комфортность места работы, ориентация работников на самоохрану труда при повышении уровня культуры труда.

        В системе управления персоналом основным структурным элементом реализующие функции управления персоналом в рамках системы управления   подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки и д.р.

        В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

         Проблема ряда кадровых служб является их структурная разобщенность с отделами нормирования труда и охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами.      

        Современная система управления персоналом включает так же следующие основные элементы:

- группу специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств;

- информационную базу для управления персоналом;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

правовую базу;

- совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

        Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого, она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса.

         В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

         То есть в самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

         В зависимости от размеров организаций, степень внимания к этой или иной подсистеме меняется так, в небольших организациях некоторые подсистемы выведены из сферы ответственности кадровой службы, которой отведены функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистеме, как правило, выполняет специальное подразделение службы управления персоналом. Функции управления персоналом формируют работу по основным направлениям системы управления персоналом.

         Традиционно выделяют следующие процедуры управления персоналом:

- планирование персонала (в том числе стратегическое планирование);             - определение потребности в количестве и качестве специалистов, а также в режиме их использования;

- создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;

- система стимулирования;

- управление расходами на персонал;

- профориентация и адаптация;

- оценка трудовой деятельности;

- обучение и развитие руководящих кадров;

- организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);

планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;

формирование и поддержание организационной культуры;

контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины

и др.

      Выполнение функций осуществляется путем реализации экономических, социально-психологических и административных, методов управления.

        Административный метод управления – это способ осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.    

         Административный метод является способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Данный метод ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.д. Этот метод воздействия отличает прямой характер воздействия, так как любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

         Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

         Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания –  дисциплинарная ответственность и взыскания – административная ответственность.

         Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся: устав предприятия или организации; коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом; правила внутреннего трудового распорядка; организационная структура управления, штатное расписание предприятия. Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Они обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

         В организации, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий.             

         Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

         Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

         Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения.   

        Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия или организации.

         Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

         Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

         Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается, аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

         Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

         Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

         Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном  законном порядке соответствующие права.

        Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители организации, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

         За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут  применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

        Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

         В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

         Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

         Административный метод управления является мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные организация.                          Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы понизили роль административных методов управления на организациях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся: рост безработицы и частичная занятость на предприятиях; значительная инфляция в течение последних лет; превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы; нарушение привычного уклада жизни в семье и д.р.

         Экономический метод носит косвенный характер управленческого воздействия. Такой метод осуществляет материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

         Экономический метод должен базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

         Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработана новая схема классификации экономических методов управления

         Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

         Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

         Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

         Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности, полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия  с интересами подразделений и отдельных работников. Основан на самостоятельности, когда организации являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.

         Система оплаты труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

         Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – дохода.

         Руководитель может с регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство, применять различные системы оплаты труда, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.        

        Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руко­водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использова­нии экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продук­ции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических за­конов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

         Кадры являются главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любой организации. В этой связи особую значимость приобретают социально-психологические методы управления.

          Социально-психологический метод - это способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Социально-психологические методы управления

          Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий, функционирующих в рыночной среде, - удовлетворение потребностей потребителей. Но сегодня потребитель рассматривается в двух аспектах:

внешний потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность связана с теми выгодами, которые он получает в процессе приобретения и потребления продукции;

внутренний потребитель - это персонал организации, который также ищет выгоды от потребления "продукции", но в качестве продукции выступает процесс и результат труда. В соответствии с тем, как организован его труд и каков уровень достижения цели, зависит степень удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).

          Проблемы первого направления рассматриваются в маркетинге. Наша задача - рассмотреть роль социально-психологических методов управления в решении проблемы удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя). Напомним, что в соответствии с теорией Портера-Лоулера, именно результативный труд (достижение поставленной цели) приводит к удовлетворенности трудом.

          Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

         Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

        1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:

методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;

методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.

        2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;

методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;

методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

        Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

        Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

       К психологическим методам относятся:

методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;

методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;

методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;

методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

          Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

         Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии лю­дей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психо­логических методов.

       Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

      К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивация исполнителя

      Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

       Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию Маслоу.

      Прежде всего, следует обеспечить сотрудника

- возможностями выполнить работу,

- определить его рамки действий,

- четко сформулировать цели и задачи,

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- на усилении мотивов;

- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- на удовлетворении потребностей;

- на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к улучшению качества изделий;

- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- к повышенному притоку сотрудников;

- к повышению их работоспособности;

- к большей сплоченности и солидарности;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

        Одной из важнейших задач, выполняемых в рамках управления персоналом является формирование кадровой политики.

                 1.2 Кадровая политика и ее роль в общей системе менеджмента организации

       Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.      Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а)   переводить на сокращенные формы занятости;

б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

                            Рисунок № 1- кадровая политика организации.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.      Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2.      Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.

3.      Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.      Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

В том числе кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “инвестициям” в развитии кадров, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

К свойствам кадровой политики относят:

- связь со стратегией

- ориентация на долговременное планирование.

- значимость роли кадров.

- круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В рамках предприятия правление персоналом имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономической;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Задачи кадровой стратегии являются:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Тогда как повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.                                                                                                                           

Этапы построения кадровой политики является:

2          организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3          информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4          финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5          политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6          оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

В процессе кадрового планирования выделяются следующие этапы

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

1.     хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2.     стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

3.     управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4.     управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

5.     В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. Можно выделить следующие типы кадровой политики: - закрытая

- государственная

- открытая

         1.Закрытая кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.                                                                                       

         2.Государственная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.                      

        3.Открытая кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.  Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

       При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся у организации.

Таким образом грамотно реализованная кадровая политика является важным инструментом обеспечения эффективности управления персоналом организации в современных условиях.

2. Эффективность кадровой политики и ее оценка на примере: АО «Kaspi Bank»

   2.1 Краткая характеристика и основные показатели деятельности

Президент Республики Казахстан Нурсултан Абишевич Назарбаев подписал Указ о создании Международного банка «Аль Барака Казахстан», правопреемником которого в последствии стал ОАО "Банк "Каспийский". МБ «Аль Барака Казахстан» отводилась одна из ведущих ролей в осуществлении международных расчетов, привлечении и обслуживании иностранных инвестиций в экономику Республики Казахстан. За шестилетний период эффективной деятельности Банк укрепил свою репутацию международного банка и создал представительную сеть клиентов, заняв прочные позиции среди банков – лидеров Республики Казахстан.

12 января 1997 г. В связи с проведением обязательной перерегистрации в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Казахстан МБ "Аль Барака Казахстан" был переименован в Закрытое Акционерное Общество "Банк "Каспийский"

Апрель 1997 г. ЗАО "Банк "Каспийский" и ОАО «Каздорбанк» (учрежденный и зарегистрированный в 13 января 1989 года) заключили Соглашение о партнерстве и сотрудничестве. Конструктивный стиль деловых взаимоотношений между партнерами и глубокое понимание в результате открытого обмена информацией, планами и взаимных стажировок сотрудников выявили конкурентные преимущества и слабости партнеров и привели к пониманию взаимной пользы от углубления интеграции и необходимости реорганизации двух банков. Ситуация на финансовых рынках и, наблюдающиеся в банковской системе Республики Казахстан тенденции по консолидации банковских капиталов, а также сокращению числа банков, создали для банков – партнеров объективные условия для слияния.

12 декабря 1997 г. Национальный Банк Республики Казахстан выдал Генеральную лицензию №245 ОАО "Банк "Каспийский", образованному в результате добровольного слияния ЗАО "Банк "Каспийский" и ОАО «Каздорбанк».

16 февраля 2000 г. Банк становится участником ЗАО «Казахстанский фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц. Свидетельство №0011.

Январь 2002 г. Банк начал активное развитие розничного направления работы, что позволило по итогам года войти в десятку лидеров в рейтинге срочных депозитов физических лиц среди банков второго уровня Республики Казахстан.

1 августа 2003 г. В соответствии с Законом Республики Казахстан «Об акционерных обществах» от 13 мая 2003 года ОАО «Банк «Каспийский» прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на АО «Банк «Каспийский».

2 декабря 2003 г. Постановлением Правления Национального Банка Республики Казахстан от 2 декабря 2003 года № 408 АО "Банк "Каспийский" присвоен статус народного акционерного общества.

2006 год Знаковым событием для «Каспийского» Банка стало появление крупного акционера в лице институционального инвестора «Бэринг Восток Капитал Партнерс», одного из самых успешных инвестиционных фондов на развивающихся рынках мира. «Бэринг Восток» управляет активами четырёх фондов прямых инвестиций в СНГ общим размером более $1.8 миллиардов.

Среди инвесторов фондов под управлением «Бэринг Восток» такие известные международные финансовые институты, как Европейский Банк Реконструкции и Развития, Международная Финансовая Корпорация, Нидерландское Агентство по Развитию FMO и многие другие пенсионные фонды. Кроме того правительственные инвестиционные корпорации, университетские фонды из Америки, Европы и Азии. «Бэринг Восток» входит в состав «Бэринг Прайвит Эквити Партнерс Интернэшнл», группу управляющих фондами прямых инвестиций с $3,5 млрд. активов в странах СНГ, Азии, Индии, Европы и Латинской Америки.

В настоящие время название банка АО «Kaspi bank». По адресу г. Алматы, Ул. Шарипова 90. Главной целью своей деятельности Банк видит предоставление клиентам и партнерам полного спектра возможностей, предлагаемых современным рынком.

Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО "Kaspi Bank" намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

К числу основных направлений развития АО "Kaspi Bank"можно отнести.

1.Увеличение клиентской базы за счет таких ресурсов как :

- крупные корпорации, заинтересованные в работе с Россией;

- средние и мелкие предприятия, нуждающиеся в кредитах и оперативном расчетно-кассовом обслуживании;

- население, представляющее большие потенциальные возможности для расширения депозитной базы и диверсификации кредитного портфеля.

2.Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация. Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.

3.Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить также размер активов. В первую очередь вложения будут производиться в такие динамично развивающиеся отрасли экономики, как розничные сети, строительство, машиностроение, сельское хозяйство, нефтехимия, транспорт и связь и др.

4.Соответствие международным стандартам банковского, в том числе розничного бизнеса, своевременное введение новых финансовых продуктов.

5.Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка. Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

6.Повышение профессионального уровня персонала центрального офиса Банка, всех его филиалов и расчетно-кассовых центров. Совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса. 

Банк осуществляет данные виды услуг:

- страхование ( добровольное)

- добровольное страхование залогового имущества

- добровольное страхование жизни от несчастного случая

- добровольное страхование жизни от несчастного случая по кредитной карте

- кредит наличными

- кредит наличными 15 мин

- экспресс – кредитование –товар

- беззалоговые кредиты

Основные показатели финансовой деятельности АО «Kaspi Bank» за 2008-2009 год                                                                                             

Таблица №1

Рассчитано на основании отчетных данных АО «Kaspi Bank». Как видно по таблице - 1-АО «Kaspi Bank» проводит свою деятельность в целом довольно стабильно, однако в связи с кризисной ситуацией отдельные показатели имели тенденцию к снижению так, вложения в ценные бумаги сократилась на 25% , но капитал и резервный капитал вместе с активами стабильно растут: резервный капитал-20%; Собственный капитал- 5%; активы- 3,5%. Вместе с тем и увеличились обязательства банка.

Таким образом финансовая деятельность банк можно считать стабильной, однако банк потерял долю рынка  и сократил объемы оказанных услуг на 34%. Это вызвано глобальным кризисом, а точнее кризисом доверия к банковскому сектору, внедрения высоких процентных ставок за кредиты, отсутствия у банка аккредитивной системы поможет неплатежеспособным  клиентам, акцентирования внимания на прибыли с гарантированием интереса заемщиков и клиентов.

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «Kaspi Bank» за 2008-2009 год

Приложение 1             

    Отчет о прибылях и убытках АО «Kaspi Bank» по состоянию за 2008 год

Приложение № 2

Бухгалтерский баланс АО «Kaspi bank» по состоянию на 31.12.08

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках АО «Kaspi Bank» по состоянию за 2009 год

Приложение № 4

Бухгалтерский баланс АО «Kaspi bank» по состоянию на 31.12.09 год

    Рисунок № 2-Организационная структура АО «Kaspi Bank»

       Как было отмечено численность банка в г.Алматы составляет 1049 человек из них: 60% женщины; а 40% мужчины. В каждом отделе работает не менее 10 человек. Согласно системному расписанию в головном банке работает 249 человек в том числе:

     - председатель правления – избирается советом директоров, им становиться один и  членов совета директоров путем голосования. Совет директоров состоит и 10 человек.

    - служба внутреннего аудита и контроля – занимается  корректировкой и направлением экономической деятельности отделов банка. В отделе работает 26 человека. 15 из них женщины и 11 мужчины.

   - дирекция разработки продукции – занимается совершенствованием и созданием новых услуг и продуктов. В отделе работает 21 человек из них 18 женщин и 3 мужчины.

  - блок информационных технологий – занимается сбором и распространением информации по информационным потокам, а так же следит за переходами информации по электронным сетям. В отделе работает 12 мужчин.

  - дирекция Бухучета и Финансов – занимает отчетностью финансового состояния и исследования финансовых возможностей и финансовых операций банка. В отделе работает 23 человека из них 20 женщин и 3 мужчины.

  - служба безопасности – занимается осуществлением безопасности как внутри банка так и с наружи, Так же участвует в проверки кандидатов на вакантную должность. В отделе работает 24 человек.

  - дирекция по управлению стратегическими  проектами – занимается исследованием стратегий и стратегических проектов. Следит за их использование и исполнением. В отделе работает 20 женщин.

  - блок управления каналами продаж – занимается исследованием, направлением и созданием каналов для продвижения продукции. В отделе работает 21 человек из них 16 женщин и 5 мужчин.

  - юридическая дирекция –следит за изменении в законодательной  базе . В отделе работает 19 человек из них 10 женщин и 9 мужчин.

  - отдел кадров - осуществляет подбор и отбор персонала, а так же обучением , развитием и мотивацией персонала. В отделе работает 26 человек из них 20 женщин и 6 мужчин.

   - дирекция корпоративных коммуникаций – занимается средствами связи и совершенствованием коммуникационной сферы банка. В отделе работает 10 человек.

  - депортамен управления кредитными рисками – занимается исследованием экономического климата государства и так же исследует своих кредиторов. Занимается исследования рисков по предоставленным кредитам. В отделе работает 25 человек из них 20 женщин и 5 мужчин.

  Дирекция внутренних операций – занимается как исполнение так и корректировкой внутрифирменных операций. В отделе работает 22 человека из них 18 женщин и 4 мужчины.

Таким образом, можно сделать  вывод, что АО «Kaspi Bank» является достаточно сложной в управлении бизнес- единицей, в т.г и в среде кадрового менеджмента.

2.2 Анализ УП деятельности и кадровой политики в банка

Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, лидеров, работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура, обеспечивающая единое и комплексное воздействие на весь персонал организации. В практике банка кадровая политика является открытой- Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.  Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). Основными составными элементами кадровой политики являются:

1.политика продвижения персонала внутри организации.

2.планирование карьеры.

3.политика обучения и развития персонала.

4.оценка персонала: основные принципы и методы осуществления.

5.компенсационная политика.

6.основные принципы и  порядок предоставления льгот за счет средств организации.

7.политика сокращения персонала.

В АО «Kaspi Bank» в соответствии со штатным расписанием отдел кадров состоит из 26 человек, возглавляет Директор отдела кадров. В отделе работает: 20 женщин и 6 мужчин.

рисунок № 3- структура отдела кадров АО «Kaspi Bank»

Основная деятельность отдела кадров состоит в выполнение следующих функций:

1) Планирование подбора персонала в том числе:

- набор персонала

- проведение собеседования

- принятие решения о приеме на работу

2)     Поиск кандидатов осуществляется  с учетом источников набора кадров:

- внутренний - поиск через знакомых, по рекомендациям, и т.д.

- внешний – поиск с помощью средств массовой информации: газеты, рекламы, объявления и телевидение.

В банке основным источником набора кадров является средства массовой информации.

3)     Этапы подбора и оценки кандидатов в АО « Kaspi Bank» осуществляется по этапам:

1 этап - предварительный отбор

2 этап - предварительное интервью

3 этап - тестирование кандидата

4 этап - проверка гражданской состоятельности

5 этап - интервью с Руководителем

6 этап - интервью с Курирующим руководителем

4)     Организация рабочего места

     5) Одно из наиболее важных направлений в деятельности отдела кадров является обучение персонала. Так, в АО «Kaspi Bank» осуществляется обучение по таким основным направлениям:

1) Профессиональное ( или функциональное) обучение

- техническое

- финансовое

- информационные технологии

2) Программы развития руководителей- программы осуществляются по этапам;

1 этап - повышение навыков управления ( тренинги и лекции )

2 этап - обучение по налаживанию межличностных отношений

3 этап - обучение по работе с документацией

4 этап - обучение навыкам межличностного взаимодействия

Таблицы № 2- приводятся данные о количестве персонала АО «Kaspi Bank» прошедших обучение за 2008-2009 год.

Как видно из таблицы № 2 за отчетный период с 2008-2009 год 185 человека прошли обучение, из них: 55 человек прошли корпоративную форму обучения, 50 человек прошли дистанционную форму обучения, 35 человек прошли индивидуальную форму обучения и 45 человек прошли  обучение на рабочем месте.

Данные свидетельствуют о том, что в АО «Kaspi Bank» обучение персонала происходит постоянно, по количеству человек  обучение проходит в средних масштабах для столь большой организации. Это все свидетельствует от том, что организация заботится о своем персонале и собственном имидже.

Основные формы обучения, применяемые в банке:

- корпоративное (внутреннее и внешнее) они включают групповые тренинги и лекции.

     - дистанционное обучение - ознакомляются с уставами, положениями знакомства с приказами и бланками. Срок данного обучения в основном, составляет 2 месяца из испытательного срока, итогом обучения - обучаемый проходит тестирование.

     - индивидуальное обучение/ развитие. Данная форма обучения осуществляется на рабочем месте. В форме конференций (рабочей сессий) и т.д.

Формами мотивации, являются такие виды, как:

    1) Бонусы – начисляются за работу в сверхурочное время или праздничные дни, а также начисляются за отсутствие жалоб на работника.

2) Процентные прибавления к з\п – осуществляются за соблюдения рабочего графика, отсутствие опозданий, отсутствие прогулов и своевременное нахождение на рабочем месте.

3)     Повышение з\п – осуществляется с повышением по должности, а также после испытательного срока, когда испытуемому поднимают заработанную плату, но только после того как он пройдет тест после обучения.

В целом работа с персоналом в АО «Kaspi Bank» ведется прогрессивно, что отражается на стабильности кадров. В банке низкий уровень текучести кадров.

Таблица № 3- Текучесть кадров в АО «Kaspi Bank» в 2009 году.

Как видно из Таблицы № 3 в банке наблюдается низкий уровень текучести кадров. Это объясняется тем, что в банке: высокие заработные платы, полный социальный пакет, высокие вознаграждения и бонусы. Однако слабым звеном в работе с управлением персонала являются:

- напряженная обстановка в коллективе;

- высокий уровень монотонности работы у операционистов;

- низкий уровень сплоченности персонала;

- слабо разработанные методы морального стимулирования;

- низкая правовая защищенность персонала и высокий уровень ответственности у низового персонала банка.

       Все это свидетельствует о необходимости дальнейшего совершенствования кадровой политики в АО «Kaspi Bank»

3 Повышение эффективности управления персоналом в современных условиях

           3.1 Основные методы повышения эффективности по управлению персоналом

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.  Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации

решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

- концентрации;

- специализации;

- параллельности адаптивности (гибкости) преемственности;

- непрерывности;

- ритмичности прямоточности;             

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Социально-психологический анализ, социально-психологическое планирование, создание творческой атмосферы, участие работников в управлении, социальная и моральная мотивация и стимулирование:

- удовлетворение  культурных и духовных потребностей

- формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата

- установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности

- установление   моральных санкций и поощрений

- административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

       Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер учатка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Крупные исследования практики управления персоналом в Казахстана редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке.

       В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их эффективность. Инструментом исследования выступила анкета, структура которой представлена в статье и на вопросы которой предлагалось ответить руководителям и ряду сотрудников компаний.

       Важно было собрать максимальное количество комплексной информации об управлении в каждой конкретной компании, вывести тенденции, характерные для российского рынка, одним словом, провести бенчмаркинг с тем, чтобы иметь возможность предоставить эту информацию службам персонала компаний.

       Исследование показало, что для воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов работы в Казахстане наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей.

       Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации.

       Практическое значение исследования для казахстанских компаний заключается в возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а так-же при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами в дальнейшем.

       Стокгольмская школа экономики при финансовой поддержке Шведского научно-исследовательского совета провела исследование влияния использования практических методов управления человеческими ресурсами в казахтанских компаниях на результаты их деятельности. Проведенное исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и Казахстане.

       Здесь представлена российская часть исследования, которая основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа, который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения имеющихся величин.

Методы управления человеческими ресурсами

      Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

        Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

         Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

         В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда.

        Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

          Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

        Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

        Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

       Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

        Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

        Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

        Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

        Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

         Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

         Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

         Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления кадрами.

         Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в организациях

         После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные для компаний в нескольких странах мира, предстояло проверить эффективность использования основных методов управления человеческими ресурсами в казахтанских условиях.

         На основе опыта, полученного в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской школе была разработана анкета, содержащая более 100 вопросов.

         Их можно условно разделить на четыре блока:

общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности, количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;

информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии карьерного повышения сотрудников внутри компании, программы развития навыков сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в компании и пр.);

нефинансовые показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников, текучесть кадров, средний уровень компетенции отдельных групп);

финансовые показатели результатов деятельности фирмы.

          Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям возраста (продолжительность работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2001 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 казахстанская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для казахских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

         Анкеты заполнялись руководителями отделов по управлению человеческими ресурсами или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими ресурсами.

         Помимо анкетирования в отдельных компаниях проведены глубинные интервью с несколькими руководителями и cотрудниками.

         Конечной целью проекта была эмпирическая проверка взаимоотношений, представленных на рисунке.

         Эмпирический анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

         Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

         Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

        Исследование выявило синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает Рис. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм необходимыми для данной работы компетенциями.

         Рисунок № 4- Концептуальная модель влияния методов управления

         Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые проверено эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности казахских фирм.

        Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

         Например, высокая гетерогенность рынка труда в Казахстане по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно казахстанские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

         Практическое значение исследования заключается в возможности использования результатов для казахстанских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами. Технология сопоставительного анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

3.2 Основные направления по совершенствованию кадровой политики АО «Kaspi Bank»

1.В рамках достижения целей компания сотрудникам предоставляет возможность максимально полно реализовать свои знания, опыт, идеи; за это всецело отвечают менеджеры высшего звена. От сотрудников ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия и настойчивости. Для этого компания предоставляет сотрудникам необходимые должности, систему мотивации и условия труда.

Поскольку предпринимательские цели компании реализуются не только путем самостоятельного мышления и ответственной деятельности каждого отдельного сотрудника, но и с помощью конструктивного взаимодействия всех сотрудников. То задачей каждого руководителя является мотивирование сотрудников и поддержка эффективного сотрудничества как в нутрии, так и вне его подразделения.

Каждый руководитель должен являться примеров и управлять так, как бы он хотел, чтобы управляли им, совместно и при  активном привлечении своих сотрудников, на принципах взаимного уважения.

Руководитель и сотрудники должны информировать друг друга о всех значительных событиях в сфере их деятельности. Обязанность информирования и стремление получить информацию распространяется также на важные события, происходящие за пределами зоны непосредственной ответственности работника поскольку они важны для понимания обстановки внутри и вне предприятия.

На основе глобальных целей, стоящих перед компанией, вычленяются и формулируются специфические для подразделений, менеджеров и специалистов цели и задачи. В этих рамках руководители и сотрудники договариваются об индивидуальных целях и приоритетах, подвергающих необходимой корректировке при изменении внутренних или внешних условий. Руководитель гарантирует, что сотруднику предоставляется необходимые для выполнения его работы полномочия. Если задачи касаются нескольких сотрудников, особенно работающих в разных подразделениях, то они могут быть переданы рабочей группе.

В банке необходимо создавать условия, позволяющие:

1. помогать работникам осознавать их роль в компании

2. мотивировать сотрудников, занимающих руководящие посты в компании, помогать им разъяснять и доводить основы кадровой политики до всех сотрудников, в рамках практической работы воплощать их в жизнь

3. содействовать всестороннему развитию компании и повышению эффективности бизнеса

Как сотрудник, так и руководитель, обращает особое  внимание на степень достижения целей. Только в случае необходимости, если достижение целей находится под угрозой руководитель забирает инициативу в свои руки.

Руководитель совместно со своими сотрудниками регулярно обсуждает результаты работы, качество и возможности дальнейшего  развития общей работы, их представления о профессии. Вытекающие из подобных обсуждений мероприятия направлены на дальнейшее совершенствование личных и деловых качеств работников и постановку новых задач. Возникающие конфликты решаются сторонами по возможности самостоятельно, деловым и корректным образом. Когда участвующие в конфликте не могут найти решение, то в разрешение конфликта включается руководитель более высокого уровня.

Являясь равноправными партнерами, компания и сотрудник в процессе ответственной и конструктивной работы руководствуются ценностями и нормами, закрепленными в кодексе.

2.Ввести в структуру управления отдела кадров – службу социального развития, которая сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот  работниками фирмы, а также их планированием и разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

коллективное добровольное страхование, система пенсионного обеспечения, помощь в правовой защите для работников фирмы, выплата компенсации при увольнениях, организация питания, организация отдыха:

социальные и спортивно-оздоровительные программы. Кроме того в этой связи в качестве социального эффекта необходимо рассматривать рост удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, являющийся следствием реализации системы мер по управлению персоналом, а также результаты, достигнутые в области социального обеспечения и защиты работников. Оценка эффективности системы мер по управлению организации позволяет комплексно оценить не только экономические , но и социальные результаты  ее реализации.

Для диагностики эффективности принятых решений по управлению персоналом предлагается использовать систему кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

Кадровый аудит – это совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров. Цель кадрового аудита – выяснить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и тенденции его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Эффективным методом помощи и оценки деятельности кадровой службы предприятия являются кадровый консалтинг – интегрированная система  консультационных услуг, оказываемая руководителям организаций, фирм, работникам кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ набора и отбора персонала, оценки и рационального использования как привлекаемого, так и работающего персонала.

Оценке деятельности кадровой службы и повышению ее эффективности будет способствовать  также  мониторинг управления персоналом – способ проведения специальных наблюдений и системе  управления персоналом. Целью мониторинга является постоянное отслеживание, контроль и регулирование социально-экономических, организационно-правовых, профессиональных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности персонала организации.

Особенно важно учитывать психологические требования при работе с людьми. Как правило, эти требования базируются на собранности и внимательности, понимании другого, проявлении такого волевого качества как терпения самообладание. Без них, без этих ведущих для данных профессий характеристик психики не возможно не только большого эффекта, но и выполнение рутинных действий без напряжения или конфликтов.

Определение психологических требований к профессии можно отнести к заключительному этапу ее проектирования и описания. Однако описание психологических требований недостаточно, чтобы, прямо ориентируясь на них, подбирать человека к работ. Все психологические характеристики находят выражение в чертах личности.

При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Эта наименьшая единица анализа. Чем труднее для освоения профессия, чем более значима она в производственном и социальном отношении, тем крупнее должны быть блоки личностных свойств, принимаемых в качестве основы профессиональной пригодности. Когда же дело качается таких видов деятельности, как руководство, то при подборе кадров приходится ориентироваться на всю личность как социальное системное качество.

Это наиболее психологически насыщенная часть процесса подбора кадров. Все перечисленные выше факторы психологического обеспечения на этом этапе должны использоваться в комплексе.

К психологическим трудностям формирование резерва, часто приводящим к ошибочному подбору, следует отнести следующие:

Выбор опорных свойств и качеств на которые необходимо ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе;

Определение процедур формирование резерва;

Психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение.

Необходимо выделить два аспекта коллективного мнения: прогностический и стимулирующий. Первый аспект вытекает из оценки коллективом организационно хозяйственной, социальной, кадровой ситуаций, сложившихся в данном коллективе. Но для формирования кадрового резерва, важно не только фиксирование в коллективном мнении сложившиеся ситуации, а осмысление путей ее развития, осмысление завтрашнего дня коллектива. В резерв включаются специалисты, которые будут играть особенно активную роль в жизни коллектива именно при решении задач как в ближайшей, так в и отдаленной перспективе развития трудового коллектива. Для придания перспективной направленности коллективному мнению необходимо обеспечить активное участие коллектива в выработке программ, планов, стратегий своего экономического и социального развития. Более того будущее коллектива, раскрываемое в этих документах как результатах коллективного творчества, и должно стать основой коллективного мнения. И при подборе резерва речь должна идти не просто о подходящих  кандидатах, а о кандидатах способных справится с решением проблем коллектива, связанных с его экономическим и социальным развитием. Это не простая задача, поскольку повседневные нужды, сложности, связаны с выполнением плана, отношением в самом коллективе и с другими коллективами, ориентируют коллектив главным образом на их преодоление. И тем не мнение действенность резерва будет связана в первую очередь со способностью коллектива отразить в своих планах перспективу собственного развития.

Второй аспект коллективного мнения – стимулирующий – связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с поставленными на перспективу задачами. Развернуты представления о личностных и деловых качествах будущих руководителей, оформленные в коллективных взглядах и мнениях, служат своего рода программой формирование стиля и методов их работы. Коллективное мнение определяет поведение и направление деятельности каждого, кто уже включен в резерв или претендует на включение.

При формировании резерва важную роль играют условия психологического стимулирования работы членов резерва над собой, самообразовании и самовоспитание. Речь идет о создании условий состязательности, соперничества, а так же условий передачи и перенятия передового опыта. Первая достигается выдвижением как минимум двух реальных претендентов на каждую должность; второе - групповыми занятиями с резервом. Особенно это относится к занятиям, на которых изучается и исследуется умения работы с людьми. Этой цели должна служить и стажировка «резервиста» у опытного руководителя и специалиста.

На психологический климат оказывают воздействие гласность или, напротив, её отсутствие при формировании резерва на выдвижение. Несомненно, все процедуры выдвижения должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива. Порой эти требования отрицаются; при этом обычно ссылаются на то, что выдвижение в резерв может отрицательно повлиять на отношение руководителя и его подчиненного, по резерву ориентированного на занимаемую руководителем должность; что в этом случае нужно особенно чётко планировать продвижение членов резерва; что трудно всегда ориентироваться на выдвижение из числа кандидатов, находящихся в резерве. Все эти сетования на трудности реализации принципа гласности лишь указывают на то, что в управлении кадрами имеются недостатки, и процедура гласного формирования резерва их вскрывает. Так лучше их устранить, чем допустить деморализацию коллектива.

                                                  Заключение

Переход к рыночной экономике предполагает отказ от принудительности труда как обязанности перед Государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Эти положения нашли свое отражение в Законе о занятости РК, который исходит из необходимости признания права каждого гражданина на свободный выбор любого, не запрещенного законом, вида занятости.

Право граждан на труд предполагает их занятость и на индивидуальном уровне. Но чтобы получить удовлетворение от своего труда, гражданин должен быть свободен в выборе работы, а его труд – быть престижным в социальном плане. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации  экономики и ее росту.

Исходя из вышесказанного я пришел к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Современное состояние образования и  наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить  трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

     Необходимо создать концепцию кадровой политики,  определяющую основные положения деятельности компании по работе с персоналом:

-          создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-          интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-          внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-          проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

-          разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

-          защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

-          исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-          подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

       Анализ формирования результатов исследования на примере АО «Kaspi Bank» позволяет сформировать следующие выводы:

1.      кадровая политика в банке четко скоординированная и отлажена

2.      мотивация в банке является одной из сильных функций

3.      набор и подбор кадров осуществляется в большей степени через внешние источники

4.      обучение персонала проходит постоянно

Все выше перечисленное является плюсом в управлении персоналом в организации. Но не смотря на это в банке работа построена однообразно и монотонно, пусть бонусы и различные прибавки заработанной плате и стимулируют работников, а выходит что текучесть кадров больше у подчиненных, чем у административных руководителей. Это свидетельствует о том, что у основного персонала слабая, правовая защищенность, большие требования к выполняемой работе, сложная монотонная работа и плюс из-за того что часто меняется персонал, слабая сплоченность коллектива.

       Моя работа нацелена на социально-психологические методы управления персоналом в современной организации. То есть стимулирование и мотивация персонала в социально-психологических аспектах:

-              разнообразить монотонную работу

-              увеличить заинтересованность персонала в достижения целей организации

-              улучшить связь и отношения между административными управляющими и низшими подчиненными

-              улучшить чувства причастности подчиненного к достижениям организации

-              разработать систему социальных и психологических поощрений и стимулов

       Таким образом банк является хорошо скоординированной организацией, остается лишь добавить и развить социально-психологические методы управления и перечисленные выше аспекты и у персонала в банке появится более благоприятная атмосфера, повысится заинтересованность и стремления для  выполнения своей работы.

Список используемой литературы

1.      Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.

2.      Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

3.      Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4.      Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.

5.      Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.

6.      Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. 2000.

7.      Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – М.: 1998.

8.      Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 1995.

9.      Управление персоналом/ под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.

10. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей ред. 2001.

11. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие – М.: ИНФРА-М.

12. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика.– К.: МАУП, 2000.

13. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации  учебное  пособие. – «Бизнес-школа», 1997.

15. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.

      16. www.kaspibank.kz официальный сайт организации АО «Kaspi bank»

63