Управление персоналом на предприятии

Новосибирский Государственный  университет

Курсовая работа

На тему: Управление персоналом на предприятии

Выполнил: студент 2-го курса

экономического факультета

Абрамов Николай

Новосибирск

2007г.

Оглавление

• Введение 3
• Глава 1. Управление персоналом на предприятии 5
• 1.1 Некоторые понятия из области управления персоналом 5
• 1.2 Способы мотивации персонала 6
• 1.3 Предоставление социального сервиса для персонала 7
• 1.4 Методы привлечения новых сотрудников на примере некоторых компаний 9
• 1.5 Взаимосвязь кадровых и рекламных кампаний на примете Т.Д. "Максидом" 11
• Глава 2. Кадровый консалтинг 15
• 2.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом 15
• 2.2 Методы оценки персонала 19
• 2.2.1 Ассейссмент-центры 19
• 2.2.2 Метод 360 градусов 21
• Глава 3. Управление персоналом на модельном предприятии 24
• Заключение 26

Введение

Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих  кадров в условиях рыночных отношений  приобретают особую актуальность. Важное значение решения этой проблемы имеет  на уровне предприятия, положение которого в условиях рыночной экономики коренным способом изменилось. В настоящее  время перед профессиональным обучением  рабочих кадров встал целый ряд  принципиально важных задач, обусловленных  потребностями адаптации предприятий  к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств, реструктуризацией занятости и  изменением требований к качеству рабочей  силы.

Актуальность выбранной  темы.

Тема "Управление персоналом на предприятии" выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений  по карьерной лестнице, периодических  изменений методов производства, также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике  и политике. Еще одним фактором необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь  материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне. Осознание необходимости  направленного воспитания у персонала  чувства принадлежности к единой компании пришло к российским компаниям  совсем недавно, в 2000 - 2001 годах. Следует  обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала  с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо  сильнее, чем любое материальное вознаграждение.

Цели и задачи курсовой работы.

Цель курсовой работы - рассмотреть  такой аспект в деятельности предприятий, как трудовые ресурсы и способы  их оценки, найма и улучшения квалификации.

В рамках поставленной цели в курсовой работе обозначены следующие  задачи:

Определить способы повышения  квалификации рабочих;

Выяснить каким образом  происходит оценка уровня квалификации персонала;

Определить способы привлечения  новых кадров на предприятие.

Глава 1. Управление персоналом на предприятии

Рассматривая вопрос о  повышении квалификации кадров, я  остановлюсь на современных тенденциях, которые существуют в данной сфере. В данном разделе будут рассмотрены  пути повышения квалификации персонала, способов оценки текущего уровня квалификации, которые стали наиболее популярны  и эффективны в России на данный период времени. Основным источником анализа  является данные консалтинговых компаний.

1.1 Некоторые  понятия из области управления  персоналом

Для начала я бы хотел  ввести некоторые профессиональный термины, использующиеся при работе с персоналом и дать им определение. Так как эти термины часто  используются в моей работе далее, я  начну с них.

* Рекрутмент (англ. recruitment) - поиск и подбор персонала.

* Аутстаффинг (англ. outstaffing) - выведение персонала за штат  компании. При аутстаффинге персонал  компании заключает трудовые  договоры не с компанией, а  с соответствующей организацией. При этом исполнитель берет  на себя функции выплаты заработной  платы, уплаты налогов, исполнения  трудового законодательства. В то  же время персонал выполняет  работу непосредственно для компании.

* Аутплейсмент (англ. outplacement) - форма расторжения трудового  договора между предприятиями  и работниками, предусматривающая  привлечение специализированных  организаций в целях оказания  заинтересованным лицам помощи  при трудоустройстве.

* Оценка персонала - оценка  соответствия кандидата требованиям  вакансии, готовности к продвижению  на новую должность, выявление  сильных и слабых сторон сотрудников  и кандидатов, а также оценка  их интеллектуального потенциала.

* Адаптация персонала  - введение сотрудников в должность,  оценка совместимости персонала,  формулирование должностных инструкций  и обязанностей с целью наиболее  быстрого и эффективного их  выполнения.

* Ротация - горизонтальные  перемещения работников с одного  рабочего места на другое, предпринимаемые  с целью ознакомления с различными  производственными задачами организации.

Далее рассматриваются  методы, к которым прибегали различные  компании для удержания ценных работников, поиска новых перспективных кадров и т.д.

1.2 Способы мотивации  персонала

В сложившейся на рынке  труда ситуации привлечь и удержать квалифицированный персонал могут  лишь те компании, которые понимают значение системы мотивации персонала, уделяя внимание самым разным ее аспектам. Важно все: оклад, премиальная система, компенсационный пакет, программа  обучения и развития, а также политика награждений за выдающиеся результаты. Если с заработной платой, как самым  базовым элементом системы стимулирования, возникает в основном один вопрос: кому и сколько платить, то остальные  составляющие этой системы предполагают обширное поле для творчества. Ведь нужно сделать так, чтобы они, с одной стороны, мотивировали персонал, а с другой - увязывались с финансовыми  возможностями компании.

Практически во всех фирмах из вышеперечисленных инструментов есть премиальная система. Оно и  понятно: бонусы являются материальным стимулом для сотрудников, а связанные  с ними расходы компании "оправданы" достижением определенных результатов. Согласно данным исследования по системам премирования, проведенного в начале этого года журналом "Эксперт", для рядовых специалистов премия в год в среднем составляет 8% годовой зарплаты (то есть месячный оклад). При этом в 90% компаний на получение  этого бонуса влияют результаты работы всей организации, а в 70% - достижение индивидуальных целей. Для руководителей  максимальная сумма премии может  достигать 33% годовой зарплаты, при  этом большее влияние имеет достижение групповых результатов (в целом  по организации, отделу, подотчетной  группе). По-разному строится система  премирования в отделах продаж, в  которых бонусы выплачиваются гораздо  чаще (на ежемесячной или ежеквартальной основе), а на их выплату могут  влиять целые комплексы факторов (выручка, доля дебиторской задолженности, доля рынка, выполнение плана и т.д.).

Все большее значение приобретают  такие элементы стимулирования персонала, как формирование и реализация планов развития и обучения. Надо отметить, такие планы полезны не только для сотрудников, но и для их работодателей, которые с помощью процедуры  оценки, системы постановки целей  и развития карьеры сотрудников  могут эффективно формировать кадровый резерв из внутренних ресурсов. Нельзя также не обратить внимание на всевозрастающую популярность различных форм нематериального стимулирования сотрудников: грамоты, анонсирование индивидуальных результатов, звания лучшего и т.п. После долгого отказа от этих инструментов как якобы отдающих советским прошлым, сейчас они активно используются и в российских, и в иностранных компаниях.

1.3 Предоставление  социального сервиса для персонала

Компании "Вымпелком", IBS и "Вимм-Билль-Данн" объявили о  результатах совместной работы в  области нематериального стимулирования персонала. Сотрудничество началось примерно год назад - тогда четыре фирмы (четвертой  было московское представительство Microsoft) объединились, чтобы расширить свои возможности в сфере мотивации  работников. По мнению директора по персоналу АО "Вымпелком" Марины Олешек, "нельзя постоянно повышать зарплату или 'перекупать' друг у друга  сотрудников". Отсюда возникла мысль  попробовать сделать что-нибудь другое.

Первым совместным проектом стал поиск максимально эффективных  вложений в здоровье персонала. Опрос  сотрудников показал, что оптимальным  вариантом для этого может  стать фитнесс. Компания, выигравшая тендер на поставку "здорового образа жизни" для вновь образованного  корпоративного клиента, максимально  подстроила свою политику под выдвинутые заказчиком требования. Сотрудники четырех  компаний смогли пользоваться корпоративными расценками, что дало от 20 до 30% скидки. Кроме того, провайдер создал широкий  ассортимент услуг. Соотношение  таких показателей, как местоположение клуба, график посещений, комплекс процедур и т.п. позволило варьировать стоимость  абонемента. "Мы не повышали зарплату, мы дали нашим сотрудникам возможность  купить высококачественные услуги дешевле", - говорит директор по персоналу  АО "Вымпелком". Компании сэкономили на больничных листах (отмечено снижение заболеваемости сотрудников) и найме  новых работников, поскольку уменьшилась  текучесть кадров. Вопрос о выгодности "социальных пакетов" для компаний был снят.

Сейчас идет разработка совместного проекта для получения  риэлтерских услуг, услуг по подбору  персонала, образовательных программ. По словам директора управления по работе с персоналом "Вимм-Билль-Данн" Дмитрия Куприянова, объединившись, компании могут формировать бизнес-среду  для корпоративных клиентов, поскольку  такой масштаб более привлекателен  для производителей услуг.

Развитие систем нематериального  стимулирования является частью стратегии  управления человеческими ресурсами  четырех компаний. Подобная тенденция  недавно возникла на рынке труда, и многие крупные отечественные  компании начинают понимать, насколько  важна эта составляющая корпоративной  культуры. Через год-два, когда рынок  труда стабилизируется, компании будут  отличаться друг от друга именно социальным сервисом для персонала.

1.4 Методы привлечения  новых сотрудников на примере  некоторых компаний

Стандартные способы поиска сотрудников, такие как объявления в газетах и Интернете, работа с кадровыми агентствами и  т.п., до сих пор являются самыми популярными. Без сомнения, они еще долго  будут стоять на первом месте. Однако в ряде случаев они уже не приносят желаемого результата, и тогда  российским компаниям приходится использовать не только традиционные каналы, но и  самые неожиданные решения. Они  стали искать новые способы привлечения  людей.

Совсем недавно ее использовала компания "Евросеть", известная  своими скандальными методами продвижения. В конце октября 2005 года сотрудники сети салонов связи Dixis, работающие в Краснодаре, Воронеже, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Самаре, получили необычные приглашения на собеседование. Листовки описывали преимущества работы в "Евросети" и предлагали сотрудникам Dixis перейти к конкуренту. Специалист, который приходил и называл пароль "Я работал в Dixis", мог получить работу в "Евросети" с большей  оплатой труда сразу же после  собеседования, без обычных для  этой компании стажировок и экзаменов. Взамен от адресата ждали решительных  действий - столь выгодные условия  действовали в течение недели с момента поступления предложения.

Многие компании выбирают более мягкую, но не менее эффективную  тактику: они не вторгаются на чужую  территорию и не внедряются туда, а  стараются заинтересовать персонал компаний-конкурентов другими способами. Например, проводят открытые конкурсы профессионального мастерства с  ценными подарками, а в качестве главного приза предлагают высокооплачиваемую работу. Например, страховая компания НАСТА в начале декабря 2005 года предложила страховым агентам принять участие  в открытой олимпиаде по ОСАГО. Каждый, кто заключит с НАСТА агентский  договор, имеет шанс выиграть круиз  по Карибским островам, автомобиль и т.д. Таким образом компания планирует привлечь в свои ряды опытные  кадры со всего рынка.

Метод "Приманка для конкурентов". В конце ноября компания Satchers, "дочка" Swiss Realty Group (она недавно вывела свой департамент брокерских услуг в  отдельную компанию), устроила настоящий  переполох на рынке труда. Чтобы  привлечь персонал, компания организовала масштабную рекламную кампанию, состоявшую из нескольких этапов. Сначала Satchers заявила  о себе запоминающейся рекламой в  печатных СМИ: топ-менеджеры Swiss Realty Group Илья Кононенко и Илья Шершнев  позировали на фоне полуобнаженных девушек  и слогана "A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room" ("Настоящий мужчина  должен встать, когда дама заходит  в комнату"). Спустя несколько  дней рядом с офисами конкурентов Satchers - брокерских компаний Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul's Yard, Leeds Property Group, "Миэль-недвижимость", 4Rent Estate, Knight Frank - стали курсировать  автомобили с билбордами, предлагающими  сотрудникам этих офисов сменить  работу. На двусторонних щитах были надписи: "Winter. Time to change job" (Зима. Время  менять работу) и "Tired of your boss? Change it" (Босс тебя достал? Смени работу). Слоганы  на английском языке были выбраны  не случайно, а с прицелом на специалистов, хорошо владеющих английским.