Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса. 

2. Фазы и стратегия  изменений 

      Преобразование  организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный  и в немалой степени конфликтный  процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

      Проведению  изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего  развития, существующего состояния  и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и  задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

      Программа преобразований должна предусматривать  целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

      Модель  управления организационными изменениями Л. Гейнера  является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых  на практике.

      Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед
• организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Этап 1 -давление и побуждение, этап 2 -посредничество и переориентация  внимания , этап 3-Диагностика и осознание проблем, этап 4 -нахождение  нового решения, обязательства по его выполнению, этап 5-эксперимент и выявление последствий, этап 6-получение поддержки изменений.

 

      При реализации систематических организационных  изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

      На  первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

      На  втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния  организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений  – этап, в ходе которого изучаются  новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

      Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

      С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется  во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. представлена схема процесса организационных изменений.

      Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов  The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным».  
 
 
 
 
 

      

         
 

      

        

      

        

      

        
 

      Рис. 2. Процесс организационных изменений (по К. Левину) 

      Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

      Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников».

      1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.

      «Сотрудник  компании, впавшей в депрессию, чувствует  опустошенность, безнадежность, неуверенность  и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям».

      Застой  может быть обусловлен целым рядом  факторов:

1. Слабостью стратегии;
2. Отсутствием лидера;
3. Изменениями на рынке;
4. Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5. Устареванием технологий и процессов;
6. Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

      Момент  принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

      2. Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

      Зачастую  сотрудники воспринимают объявление о  новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно».

      Это касается и руководителей высшего  звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

      Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников  от работы. Производительность труда  нередко падает.

      3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

      «К  сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» .

      4. Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

      «Эта  фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а  еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» .

      Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны  руководителей – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы преобразований.

      На  фазе проверки на прочность руководителям  особенно нужны обратная связь и  диалог, для того чтобы понять, как  воспринимает идеи организация, вдохновляют  ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

      Для того чтобы стать реальными и  долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать  эмоциональный, интеллектуальный и  производственный аспекты. Эмоциональные  и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

      5. Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

      На  фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а  во-вторых, упрочить те предпосылки  и установки, которые привели  к успеху. Чем труднее протекает  процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ. 
 
 
 
 

3. Преодоление сопротивления  изменениям

      

      Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению  перемен в организации, их дискредитацию.

      Носителями  сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они  боятся быть измененными. Поэтому они  стремятся помешать изменениям, чтобы  не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

     При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут  приниматься большей или меньшей  частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.