Управление нововведениями

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО  «БАРАНОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат по дисциплине управление персоналом

На  тему: «Управление нововведениями»  
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка 4 курса

Группы  ЭОП-41

Бутурова  Е.А.

Проверила:

Антоненко Наталья Петровна 
 
 
 
 
 
 

Барановичи

2010 
 

     

1. Нововведения  в деятельности предприятия
2. Этапы осуществления нововведений и реакция на них
3. Причины сопротивления новому и пути их преодоления

 

1. Нововведения  в деятельности предприятия

 

     Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных  изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата  и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под  «зонтиком» внимания высших должностных  лиц. Для анализа изменений, как  правило, требуются комплексные  методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться  в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне  и от кого.

     Понятие «изменение» подразумевает, что  между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния  другим. Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним относятся:

     Основная  структура. Меняется характер и уровень  деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных  операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

     Задачи  деятельности. Меняется ассортимент  продукции и набор оказываемых  услуг, появляются новые рынки, клиенты  и поставщики.

     Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы  и энергия, технологические и  информационные процессы.

     Управленческие  процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

     Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

     Человеческий  фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность  в работе.

     Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты  ее деятельности, изменяется ее деловой  престиж в глазах общественности и деловых кругов.

     В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении  новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию  сотрясают крупные или мелкие конфликты.

     С точки зрения руководства изменения  воспринимаются как результат смены  конъюнктуры рынка, смены государственной  политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них  приходится реагировать, принимать  соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние  на жизнь подчиненных.

     В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть  преимущества такого менеджмента, при  котором организация была бы в  состоянии незамедлительно отреагировать  на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания  организаций в рыночных условиях. 

2. Этапы осуществления нововведений и реакция на них

 

     Можно выделить четыре основных этапа осуществления изменений или внедрения нововведений.  

       Этап 1 - Размораживание

     Необычайно  важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это  необходимо в том случае, если скорее всего будет оказано сопротивление  изменениям.

     Размораживание - это этап, где важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить  незавершенные дела,- и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.  

     Этап  размораживания предполагает:

• Информирование о планируемом изменении
• Вовлечение тех, кого затронет изменение
• Оказание поддержки тем, кого затронет изменение
• Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

 

     Проблемы  этапа размораживания

• Определение причин сопротивления  предстоящим изменениям  и преодоление сопротивления
• Создание особого настроя для того, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение.  

 

       Этап 2 -Изменение  

     На  втором этапе непосредственного  осуществления изменений необходимо выбрать определенную стратегию. Изменения  могут происходит быстро или в  течении какого-то продолжительного периода времени. Выбор темпа  изменений зависит от ряда факторов.

       Коттер и Шлезингер (1979) обозначили  следующие факторы:

     • Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается большая степень  сопротивления изменению, то его  будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор обуславливает снижение темпа изменений.

     • Власть и полномочия, которыми обладает инициатор(ы) изменения. Если власть, которой обладает инициатор(ы) изменения (например. менеджеры, высшее руководство), является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно осуществить более быстро. Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение придется осуществлять более медленно.

     • Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки  должны предоставлять другие люди, тем медленнее будет продвигаться изменение, т.к. для его внедрения  необходимо время и привлечение  других.

     • Чем рискует организация в  случае, если изменение не будет  осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет  произведено изменение, тем быстрее  его необходимо осуществить. 

     Наиболее  распространенные проблемы этапа изменений:

     • осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось

     • в процессе осуществления изменения  возникли значительные проблемы, которые  не были предусмотрены заранее

     • координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной

     • различные кризисы и другие виды деятельности отвлекают внимание от управления изменением.

     • возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались  недостаточными, чтобы отреагировать  на нововведения компетентно

     • обучение и выданные инструкции оказались  неадекватными

     • неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, экономические  изменения или изменения в  правительстве) оказали неблагоприятное  воздействие на осуществление изменения. 

     Что помогает избежать проблем  на втором этапе процесса изменения:

     • хорошо сформулированная стратегия

     • четкий обмен информацией на всех уровнях и между всеми уровнями касательно стратегии изменения

     • формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к  участию в процессе

     • наличие необходимых ресурсов в  плане финансов, кадров и времени

     • подробный план осуществления изменения. 

     Особенно  важно выделять необходимое количество времени для второго этапа  процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение  вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление  новой волны сопротивления, которое  может возникнуть.

     Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярного  информирования сотрудников о ходе и успехах изменения.   

     Этап 3 - Замораживание 

     Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу от того, что недостаточное внимание уделялось  закреплению изменения или замораживанию. Опять-таки, все может пойти насмарку и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда  могут возникнуть непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь  начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может  произойти замораживание без  реального внедрения нововведения - нововведение как бы страдает "процессом  отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение  и предпринимать действия там, где  необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

     В свете того, что удалось достичь  благодаря этому изменению, определите, чего можно было бы не делать или  делать по-другому? Золотое правило  этого этапа - необходимо решить, какие  задания можно приостановить, чтобы  дать людям время научиться выполнять  новую работу. 

     Проблемы  этапа замораживания  

     Одна  из проблем изменения - на втором этапе  Вам удалось мотивировать людей  сделать невозможное, но вправе ли Вы ожидать, что их усилия будут постоянно  поддерживаться на этом уровне? Соответственно необходимо постоянно укреплять  приверженность людей изменениям.

     Внедрение изменения в организационную  культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем  этапе - "изменить прежние способы  выполнения работы". Если самое главное  на этапе размораживания - дать время  людям погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания  нужно проводить в жизнь и  вознаграждать новую модель поведения, а не старую. 

       Этап 4 - Оценка изменения 

     Оценка  часто проводится одновременно с  выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца  процесса. Безусловно, оценка изменения  должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения. Менеджеры, руководящие процессом  изменений должны ставить конкретные, измеримые и достижимые цели и  отслеживать их выполнение по ключевым критериям до, во время и после  осуществления изменений.  Только таким путем можно оценить, насколько  успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.