Управление на основе компетенций

Управление на основе компетенций

 

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Виды компетенций

 

Различают следующие  виды компетенций:

Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

Информационная  компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции в  оценке персонала

 

Компетенции используются при  оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих  качества, необходимые персоналу  в данной компании для того, чтобы  быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам).

На основе модели компетенции построен такой метод  оценки как ассессмент-центр. Также в практике используются интервью по компетенциям.

Типичная ошибка, связанная  с оценкой компетенции кандидата, когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет».

В результате, мы берем человека — протестированного, выполнившего пробное задание, и... при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует  принятым в компании стандартам. Разберемся, что входит в зону «хочет».

 1. «Нравится»

 Старайтесь брать на  работу людей, которым искренне  нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко  проверить методом «три плюса  и три минуса». Например, если  человек не любит публично  выступать, он не будет хорошо  выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные — хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится — это отличная мотивация.

2. «Выгоды»

- материальные (деньги, бонусы);

- нематериальные (престиж,  статус, признание, отношения в  коллективе, отношения с руководителем);

- витальные (все, что  связано с физическим комфортом,  здоровьем, безопасностью).

 Хорошей, является  та мотивация кандидата, которая  соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не  может быть хорошей или плохой. Если для человека главный  мотив — деньги, то это будет  великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять  на зарплату с помощью своих  результатов. И в то же время  — это будет отвратительный  работник, который быстро уйдет,  если компания платит ниже  среднерыночного. Если зарплаты  в вашей компании невысокие,  но у вас великолепный коллектив,  то возьмите на работу того, для кого важны отношения в  коллективе.

3. «Ценности»

 Ценности кандидата  не должны противоречить ценностям  компании. В противном случае  неизбежен конфликт. Всегда учитывайте  это при приеме на работу.

Этика и практика

 Проактивность взамен реактивности — таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность — это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями — это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет. Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т.к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт. В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.

 

Модель компетенций

 

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

Разработка модели компетенций включает:

 1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).

2. Непосредственно  разработка модели компетенций.

 выбор критериев эффективности;

 определение критериальной выборки;

 выбор конкретной техники  анализа;

 сбор информации;

 анализ информации  и проектирование модели компетенций;

 проверка валидности проекта профиля компетенций.

 3. Запуск модели в работу.

Способы разработки модели или профиля компетенций:

 1. Интервью по получению поведенческих примеров

 Метод интервью по  получению поведенческих примеров  позволяет определить компетенции,  необходимые для качественного  выполнения работы. Прося людей  сосредоточиться на критических  ситуациях, с которыми они столкнулись  в работе, можно собрать данные  о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие  краткие истории о том, как  они справились со сложнейшими,  самыми важными участками своей  работы и при этом проявляли  компетенции, необходимые для  выполнения этой работы.

2. Работа с  группой экспертов

 В роли экспертов  могут выступать руководители, лучшие  сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.

3. Библиотеки  компетенций

 Использование библиотек  компетенций обеспечивает сбор  большого количества данных для  статистического анализа в короткие  сроки. Однако данные таких  библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании  зачастую упускаются компетенции,  которые не были включены в  сборник его составителями. Библиотеки  не дают возможности выявить  новые компетенции или предоставить  подробную информацию о нюансах  компетенций. Библиотеки компетенций  зачастую используются как вспомогательный  источник информации, позволяющий  дополнить создаваемый профиль  компетенций новыми компетенциями,  которые не удалось зафиксировать  на других этапах разработки  профиля.

4. Метод репертуарных  решеток

 Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.

5. Анализ рабочей  задачи

 Сотрудники или наблюдатели  очень подробно перечисляют каждую  задачу, функцию или действие, которые  совершает работник во время  выполнения работы. Данный метод  дает очень подробные описания  работы, полезные для анализа  некоторых компетенций при разработке  профиля компетенций. Например, спецификация  технических заданий, требуемых  в работе, может использоваться  для того, чтобы установить когнитивные  навыки, нужные для работы.

 6. Прямое наблюдение

 За сотрудниками, выполняющими  рабочие задачи, производится наблюдение  с письменной фиксацией индикаторов  поведения, которые они демонстрируют  при выполнении этих задач.  Это хороший способ определить  или проверить компетенции, предложенные  группами экспертов, при обзорах  или в интервью по получению  поведенческих примеров. Однако  этот метод дорог и неэффективен  для первичного сбора поведенческих  примеров.