Управление лояльностью персонала

     Также в отличие от советского периода  рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах [11, c. 38], однако с другой — именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

     Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный  уровень лояльности сотрудников  поддерживался чисто на материальной основе.

     При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

     Идею  командного менеджмента предложил  Р. М. Белбин (R. M. Belbin), который раскрыл  ее в своих двух книгах [12]. В связи  с усилением роли неформальных отношений  между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) — группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности [13, c. 121]. Рабочая команда (work team) — группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [13, c. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

     Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.

     Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми» [14, c. 21].

     Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный  настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива» [14, c. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.

     До  недавнего времени считалось, что  проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» — способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности» [14, c. 9].

     Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К. К. Гоман (C. K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [7, c. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:

     — «Честность лидера четко проявляет  осознание руководителем двух обстоятельств: «действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести», и если да, то «полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства» — это и есть суть честности» [7, c. 149].

     — «Люди получают удовольствие от возможности  проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности» [7, c. 151].

     — «Вся идея делегирования построена  на доверии» [7, 152]. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности [7, c. 150].

     — «Если говорить о доверии в  нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды — честность — этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень — верность, преданность — поддержание лояльности; вершина пирамиды — компетентность — уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом» [7, 152], то есть «доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется» [7, 152].

     — «Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение»[7, c. 153].

     Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

     Другая  задача руководителя как лидера —  четкая постановка и обеспечение  видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

     «Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью… а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего» (Sue Swenson, президент и главный операционный директор, Leap Wireless) [7, c. 144].

     Командные отношения обеспечивают вовлеченность  сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять.

     В свою очередь, приверженность некой  цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает  сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.

     Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала» [15, c. 40]. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.

     В отличие от руководителя, формально  выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К. К. Гоман (K. C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера (табл. 1). 
 
 
 

Таблица 1. Таблица К. К. Гоман

     Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное — целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.

     Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к  себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в  свою очередь, лежит в основе прочных  и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели — четкого виденья будущего компании, а с другой — повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

     Итак, можно сделать следующие выводы.

     Если  ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный  уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.

     В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский — принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников — самореализация и саморазвитие.