Управление инновациями в организации

     В зависимости от технологических  параметров  инновации подразделяются на:

• продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
• процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

     По  типу новизны для рынка инновации делятся на:

• новые для отрасли в мире;
• новые для отрасли в стране;
• новые для данного предприятия (группы предприятий).

     По  месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

• инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
• инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
• инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

     В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

• радикальные (базовые);
• улучшающие;
• модификационные (частные).

     В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

• технологические;
• производственные;
• экономические;
• торговые;
• социальные;
• в области управления.

 
 

     2. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ 
 

     Главное внимание в инновационном менеджменте  уделяется выработке стратегии  инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

     Осуществление инновационного менеджмента в целом  предполагает:

1. разработку планов и программ инновационной деятельности;
2. наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
3. рассмотрение проектов создания новых продуктов;
4. проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
5. обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
6. обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
7. создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.

 

      Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

      Стратегическое  планирование преследует две основные цели.

      1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

      2. Адаптация к внешней среде.  Ставится задача обеспечить эффективное  приспособление к изменению внешних  факторов (экономические изменения,  политические факторы, демографическая ситуация и др.).

      Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

      Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

      При выборе цели нужно учитывать два  аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности  она может удовлетворить.

      После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

      1) прибыльность — добиться в  текущем году уровня чистой  прибыли 5 млн. д.е.;

      2) рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

      3) производительность, например, средняя  часовая выработка на одного  рабочего 8 ед. продукции;

      4) продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятие  некоторых моделей с производства  и др.);

      5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала;

      размер  оборотного капитала и др.);

      6) производственные мощности, здания  и сооружения;

      7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

      8) организация — изменения в  организационной структуре и  деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

      9) человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.);

      10) социальная ответственность.

      Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

      К серьезным факторам внешней среды  относятся социально-поведенческие  и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

      Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

 

       3. РАЗРАБОТКА И  ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ  ПРОДУКЦИИ 

      3.1. Понятие «нового  продукта»

     Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.

     Цели  процесса инновации можно свести к следующим:

     1) нахождение нового технического  решения задачи - создание изобретения;

     2) проведение научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

     3) налаживание серийного производства  продукции;

     4) параллельная подготовка и организация  сбыта;

     5) внедрение нового товара на  рынок;

     6) закрепление на новых рынках  путем постоянного совершенствования

     технологии, повышения конкурентоспособности  продукта.

     Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится  к фирмам, занятым производством  наукоемкой продукции. У них наблюдается  особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга.

     Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в  разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации. 

      3.2. Этапы выведения  нового продукта  на рынок

      В ходе инновационного процесса предприятие создает новые потенциальные возможности, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, изучает представление потребителей о них, разрабатывает продукцию, испытывает ее и внедряет на рынок.

      Этот  длительный процесс можно рассматривать  состоящим из вполне определенных этапов, на каждом из которых нужно принимать соответствующие обоснованные решения. Назовем основные этапы инновационного процесса: — генерация идей; — отбор идеи; — разработка замысла и его проверка; — экономический анализ; — разработка товара; — пробный маркетинг; — коммерческая реализация.

      Разработка  нового товара должна быть четко спланирована и каждый этап создания новинки тщательно  проработан.

      Такой подход, казалось бы, ведет к увеличению сроков разработки новшеств и к их удорожанию. Вспомним, однако, что самыми дорогостоящими являются завершающие этапы инновационного процесса. При тщательном и систематическом планировании отсев менее перспективных идей происходит раньше, большинство причин, ведущих к неудаче на рынке, вовремя устраняется, значительно экономятся время и средства.

      Так, по результатам специально выполненных  исследований, американские промышленные компании в 1969 г. должны были начинать работать в среднем с 58 идеями новых товаров, чтобы получить одну удачную новинку. А в 1981 г. этим же фирмам для получения одного удачного товара потребовалось только 7 идей. Такое улучшение (и значительная экономия средств) явилось результатом более тщательной разработки новинки на каждом этапе этой работы.

      Из  всего вышесказанного не следует, однако, что каждый этап должен хронологически следовать один за другим. Часто пользуются параллельно-последовательной организацией инновационного процесса , что позволяет сократить уровень затрат и сроки проведения работ на 15-20 процентов по сравнению с последовательной организацией. Кроме того, параллельно последовательная организация работ должна значительно уменьшить объем доработок на этапе изготовления опытного образца.

      Вместе  с тем в результате совмещения этапов с целью сокращения времени  часто возникают, так называемые, издержки по ошибке, которые ведут к увеличению затрат по сравнению с исходным параметром реализации новшеств. Отсюда ясно, что инновационный менеджмент предназначен также для выбора и обеспечения оптимального сочетания времени и затрат.