Управление деловой карьерой

     Условием  эффективности внутрифирменного рынка  труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить  их продвижение в фирме. В учебных  центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно  организованная работа по целому ряду направлений:

       • совершенствование горизонтального  перемещения кадров, создание целевых  рабочих групп и комитетов  в целях обмена опытом и  информацией;

       • расширение бригадных форм  работы (“кружков качества” и  т.п.) в целях реализации рационализаторских  предложений и создания новой  продукции;

       • пересмотр трудовых функций  работника с усилением его  ответственности за результаты, обогащение труда и т.п. 

     К недостаткам внутрифирменного рынка  труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как  при решении вопросов их продвижения  основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в  фирме.

     В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные  центы.   
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ проблемы управления карьерой на предприятии ООО ЦГ «Европа».

     2. 1. Характеристика  предприятия.

     По  емкости рынок общепита в Челябинске , экономическом центре Южного Урала, сопоставим с екатеринбургским. Однако по составу игроков они не одинаковы. В официальной уральской столице  наиболее уверенно чувствуют себя представители  глобальных брендов. На челябинском  рынке тон задают местные сети демократичных заведений, в первую очередь пиццерии “Помидор” и  кофейни “Пенка”, принадлежащие  ООО “Центр гостеприимства “Европа”.

     «Наши проекты, которые теперь стали сетевыми, изначально были единичными, — говорит  Светлана Кнор, директор департамента маркетинга и коммерции центра гостеприимства “Европа”. — Первой, в 2002 году, открылась  кофейня “Пенка” — в центре Челябинска, на площади Революции. В  то время заведений этого формата  не было даже в Екатеринбурге. Главная  “фишка” состояла в том, что Джордже  предложил европейские десерты, с которыми не только на Урале, но и  во всей России мало кто был знаком. В “Пенке” челябинцев и приезжих в восторг приводило буквально  все: идея, атмосфера, кофе, пирожные…»

     Стиль “Пенки” по-британски сдержанный: лаконичные прямые линии, спокойная  цветовая гамма с преобладанием  кофейного и сливочного тонов, много  дерева и стекла, изящная мебель, белые скатерти и ничего лишнего  — просто и со вкусом.

     Феноменальный успех “Европы” зиждется на четырех  “китах”, которые — в теории, во всяком случае, — известны каждому  ресторатору: свежей и востребованной концепции, качественной и узнаваемой кухне, высоком уровне обслуживания и продуманной маркетинговой  политике.

     Здесь стремятся учитывать интересы всех гостей. В каждой пенке есть залы для курящих и некурящих посетителей, причем одинаково комфортабельные. Сами заведения сети создаются в  местах, наиболее удобных для потенциальных  посетителей, по принципу “рядом с  домом” (или местом работы). В стратегически  важных точках, разбросанных по разным концам Челябинска , уже действуют три “Пенки”.

     Сейчас  во всех сегментах рынка общественного  питания наблюдается тенденция  к уменьшению чека. Для представителей среднего класса поход в ресторан перестал быть событием, предполагающим долгие “посиделки” и, соответственно, изрядные траты. Теперь они посещают заведения целенаправленно: в одном  месте пьют кофе, в другом — съедают  бизнесланч, в третьем — ужинают. Чем обеспеченнее человек, тем чаще он питается вне дома. Он тратит много, но небольшими частями — суммы  дробятся, и результатом становится уменьшение среднего чека. Мы осознаем, что вынуждены делиться своими гостями  с другими заведениями. Но это  не значит, что у нас нет постоянных посетителей. Два раза в год проводим маркетинговое исследование, так  называемый срез, в ходе которого выявляется усредненный портрет потребителя. Так вот, большинство гостей посещают наши заведения по три-четыре раза в  месяц. Естественно, они ходят и  куда-то еще.

     Три года подряд центр гостеприимства “Европа” берет “золото” на кондитерских чемпионатах  России, проводимых в рамках международного кулинарного салона “Мир ресторана”. Дважды — благодаря Игорю Тумаркину, корпоративному шефкондитеру “Пенки”. Войдя в состав сборной России, он успешно выступал на олимпиаде  в Эрфурте и чемпионате в Лионе. Игорю даже предлагали престижную работу во Франции, но он пока предпочитает Челябинск .

     Как и другие предприятия общепита, “Европа” испытывает ощутимый дефицит линейных менеджеров, управляющих. Чтобы поддерживать заведения на достойном уровне, нужны  не просто грамотные руководители среднего звена, а интересные, талантливые  люди, умеющие выстроить взаимоотношения  и с гостями, и с персоналом. На сегодняшний день таких специалистов в Челябинске единицы, и за них  идет нешуточная борьба.

     Чтобы как-то исправить ситуацию, “Европа” планирует создать учебный центр  — с демонстрационными залами, полным набором необходимого оборудования, опытными преподавателями. В первую очередь здесь будут готовить персонал для собственных заведений компании, но также “европейцы” намерены проводить мастер-классы для всех желающих. 

2.2. Особенности организации управления карьерой на предприятии

ООО ЦГ «Европа» 

     Как и в любом городе России, в Челябинске рестораторы бьются над двумя  проблемами - стабильность поставок и  отсутствие профессионального персонала.

     Управляющий одного из ресторанов , москвич, работающий в Челябинске по контракту, видит  причину проблемы с персоналом в  следующем: "В московских ресторанах 80% всего персонала, не включая топ  позиции, занимают приезжие. И эти  молодые люди держаться за свою работу, понимая, что иначе у них не будет шанса выжить в столице. В Челябинске же в ресторанах работает только местная молодежь, которой  незачем держаться за работу, эти  люди понимают, что легко могут  найти место в другом ресторане  или могут позволить себе пожить какое-то время у родителей и  вообще не работать. И это одна из главных проблем местных рестораторов. За первые 10 месяцев работы джаз -бара у нас персонал полностью менялся 4 раза! И это не мы увольняли работников, это именно они, чему-то научившись, бежали искать лучшей жизни".

     Конечно, мы не можем сравниться ни с Москвой, ни с Питером. У нас уровень  сервиса в Челябинске очень низок. Нам просто неоткуда брать персонал. Местных надо постоянно учить. Ведь в основном ресторанный бизнес - это дополнительный бизнес для предпринимателей. И профессионалов на рынке очень  мало, кроме того, основное образование  у владельцев и управленцев не специальное. Наша советская школа  до сих пор оказывает огромное влияние на всех работников ресторанного бизнеса. Первоначально надо менять менталитет, восприятие, а потом  уже начинать говорить о профессионализме.

     В нашем городе отсутствует восприятие конкуренции между рестораторами  как борьбы. У нас конкуренция  воспринимается как вражда. Конкуренция, по идее, должна заставлять не спать, стремиться к чему-то. Этого понимания среди  рестораторов пока нет. Рестораторы боятся отправлять своих сотрудников учиться в Москву, боятся, что после возвращения их переманят в другие компании. Сейчас мы пробуем создать ассоциацию рестораторов . Да, кадровая проблема - одна из самых больших, причем можно прогнозировать, что она станет еще более ощутимой через полгода, и наша ассоциация в частности должна решать и эту проблему.

     Среди причин, по которым развитие пенок  в Челябинске происходит медленно, специалисты называют несколько. В  том числе, стандартную причину, тормозящую и другие направления  бизнеса – дефицит коммерческой недвижимости.

     При демократичном позиционировании и  специфике организации процесса обслуживания, выживаемость Пенки определяется удачным месторасположением на проходном  месте. Пенка призвана обслуживать  поток клиентов, ожидать которого в спальном районе довольно сложно.

     Поэтому ключевыми местами становятся центр  города, где сконцентрированы офисы  и высшие учебные заведения. Проходимость обеспечивает работу кофейни без  критичной для экономики ресторана  степени отходности.

     При этом идеальная модель помещения  для ресторана быстрого питания  – практически правильное и довольно просторное квадратное помещение, по крайней  мере, в зоне заказа. Помещения в  центре города чаще всего представляют собой переоборудованные первоэтажные квартиры, которые не слишком вписываются  в требования формата.

     Вторая  причина – отсутствие конкуренции  среди поставщиков. Продукты для  ресторанов поставляются небольшим  числом компаний и привозятся в основном из столицы, особенно это относится  к специфическому и редкому ассортименту. С одной стороны, кухня пенки  довольно проста и не требует большого количества специфических продуктов.

     С другой, ассортимент и ценовая  политика поставщиков сокращают  маржу рестораторов – закупочные цены на некоторые виды продуктов  иногда превышают цены для столичных заведений. Рестораторам приходится выбирать между потоком клиентов, которых должно привлечь демократичное ценовое позиционирование, и собственной нормой прибыльности. В этих условиях соблюсти формат и получить достаточный оборот для развития мощной сети становится трудно.

     С точки зрения бизнес-процессов рестораны  сочетают в себе работу трех направлений: производство, торговля и обслуживание (сервис).

     Единое  информационное пространство ресторана  позволяет получить контроль над  работой зала (заказы, дисконтные карты, сочетание различных меню, сочетание  различных типов оплат), оценку эффективности  продаж, управление товародвижением (востребованные блюда, полученная выручка, наценки  на блюда). Помогает отслеживать соблюдение технологии в работе (расход ингредиентов по блюдам, соответствие технологическим  картам, соблюдение коэффициентов выхода), вести взаиморасчеты с клиентами, поставщиками, подотчетными лицами и  передавать данные в бухгалтерию  ресторана .

     Особое  внимание в организации обслуживания стоит уделить персоналу и  постоянным клиентам (в первом случае контролю, во втором — поддержанию  лояльности). При отсутствии эффективной  системы контроля работы персонала  в зале и на производственных участках потери заведения могут составить 30 процентов от выручки. Важность работы с постоянными посетителями обусловлена  известным правилом: 20 процентов  постоянных клиентов от общего числа  гостей дают 80 процентов прибыли  ресторана . Вы можете предложить вашим  посетителям дисконтные карты, накопительные  системы скидок или бонусов, подарки  от ресторана . Не забывайте о поздравлениях  с праздниками и информационных рассылках. 
 
 
 

Заключение 

     В своей курсовой мной была поставлена цель: анализ проблемы организации планирования и управления карьерой персонала на предприятии ЦГ «Европа». Для реализации цели я решила поставленные мной задачи. И в результате пришла к такому выводу.

     «Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

     При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые  качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех  всей карьеры человека.

     Допустим, что человек хорошо знает рынок  труда, ищет перспективные области  применения своих способностей и  узнает, что для его знаний и  умений работу найти трудно, так  как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает  сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков  и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и  недостатков. Только при этом условии  можно правильно поставить цели карьеры.

     Целью карьеры нельзя назвать область  деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она  имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь  эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей».