Управленческие решения

   Мы, таким образом, видим, что необходимо соблюсти ряд условий, прежде чем  можно будет сказать, что люди поступают или принимают решения  рационально. Этими условиями являются:

• ·  стремление к достижению какой-либо цели, достичь которой невозможно без позитивных действий;
• ·  видение путей достижения цели при существующих условиях и ограничивающих факторах;
• ·  обладание информацией и способностью анализировать и оценивать альтернативы, учитывая стоящую перед ними цель;
• ·  стремление к оптимизации, выборам той альтернативы, которая в наилучшей степени способствует достижению цели.

   Полной  рациональности удается достичь  редко, в особенности в области  управления. Во-первых, никто не в состоянии принимать решение, относящееся к прошлому, решение должно быть рассчитано на будущее, а будущее почти обязательно включает в себя неопределенность. Во-вторых, вряд ли можно установить все альтернативы, которые способны привести к данной цели.

   Следовательно, управляющий должен довольствоваться ограниченной рациональностью, или, как говорят, рациональностью в "определенных рамках". Практически, достичь полной рациональности чрезвычайно трудно, нет ничего удивительного, что управляющие иногда хотят, чтобы их неприязнь к риску (желание "играть наверняка") пересилила стремление достичь оптимального решения. Г. Саймон называет это "достижением удовлетворительности", подразумевая выбор такого образа действий, который является удовлетворительным или "достаточно хорошим" в данных условиях. Несмотря на то, что многие управленческие решения принимаются из желания "проскочить" самые опасные места, обычно считают, что большинство управляющих стремится принять самые лучшие решения, какие только могут быть в границах рациональности, с учетом масштабов и характера риска, связанного с неопределенностью.

   Процесс решения с технологической точки  зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и  обратные связи. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью  количественных методов анализа  на основе использования четких однозначных  алгоритмов. Рассмотрение возникших  проблем в строгой логической последовательности дает возможность  плодотворно сочетать формальные и  эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и  добиваться более высокого его качества.

   В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структурировать  на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Нас интересует последовательность действий по целенаправленному  выбору лучшего варианта решения  из выявленного их множества и  роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения (рис. 2.1), сформированная на основе предложений. Этот процесс реализуется, как правило, путем интеративного приближения к требуемым результатам и содержит ряд этапов.

   Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

   Увеличение  количества информации не обязательно  повышает качество решения. Как указывает  руководитель страдает от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. (Необходимо иметь в виду, что поступающая информация должна проходить жесткий отбор. Ее надо “фильтровать”, отбрасывая не относящуюся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.)

   Формирование  целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня  до построения графа (дерева) целей  с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о  степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

   Формулировка  ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать.  

   Рис. 2.2. Некоторые ограничения корректирующих действий,  
влияющие на реальность решения

   Многие  возможные решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

   Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения приведены  на рис. 2.2. Как правило, для крупной  организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой  множеством трудностей.

   В дополнение к идентификации ограничений  руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение  о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 10 тыс.рублей, экономичности – не менее 100 км на 10 литров бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

   Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и  др.) Конечным результатом работ  на данном этапе является множество  альтернатив, удовлетворяющих ограничениям .

   Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных  задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации, по Перето. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

   Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда управляющий затрудняется в окончательном выборе наилучшей  альтернативы и имеются соответствующие  возможности, осуществляется экспериментальная  проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области  научно-технической деятельности.

   Конечным  результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной  информации, необходимой для окончательного формирования у управляющего суждения о предпочтительности определения  варианта решения.

   Выбор единственного решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и  оценены, сделать выбор, то есть принять  решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество  компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет  наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

   Хотя  для управляющего идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Исследователь Герберт Саймон (указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

   Если  экспериментальной проверки нет, то седьмой и девятый этапы совмещаются (см. табл. 2.1).

   Определение этапов, сроков и исполнителей принятого  решения. На данном этапе принятое решение  делим на составные компоненты, имеющие  конкретную временную и адресную привязку.

   Конечным  результатом работ на данном этапе  является получение ответов по принятому  решению на следующие вопросы: что  делать? где делать? кому делать? когда  делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

   Выполнение  решения. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления” Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения  редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

   Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения  согласования фактических результатов  с теми, что  
 

   ожидались в период принятия решения” . Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

   Таким образом, на этапе реализации решения  осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости корректив  в реализуемое решение, анализ результатов  реализованного решения.

   В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций, например, организации, мотивации контроля. Очевидно, они должны применяться на всех этапах данного процесса .

   Ключом  к успешному решению является повторяющийся цикл формирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей  достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения  конечных целей, разработки новых вариантов  решения и т.д.

   Таким образом, рассмотренный процесс  носит интеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения .

   В табл. 2.1 представлены типичные, наиболее используемые, виды прогнозов в соединении с планированием, систематизированные Месконом М. , в основу которых могут быть положены количественные и качественные методы прогнозирования.

   Таблица 2.1

   Разновидности прогнозов

1. 1.  Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.
2. 2.  Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.
3. 3.  Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.
4. 4.  Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, если используются данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения.
5. 5.  Социальное прогнозирование, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состоянии общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму, или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров и предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся. Например, фирма "Дженерал Электрик" применяет сложный метод социально-политического прогнозирования для повышения качества перспективного планирования в сфере трудовых отношений.

   Фатхутдинов Р.А. предложил следующую классификацию внутрифирменных видов прогнозов:

• ·  нормативный;
• ·  экспериментальный;
• ·  параметрический;
• ·  экстраполяционный;
• ·  индексный;
• ·  экспертный;
• ·  оценки технических стратегий;
• ·  функциональный;
• ·  комбинированный

   Органическое, системное единство прогноза и планирования, реализуемое последовательностью  этапов их разработки – “поисковый прогноз – нормативный прогноз – стратегическое планирование – оперативное планирование”, позволяет последовательно и дозированно раскрыть неопределенности, связанные с внешней рыночной средой организации, а также состоянием внутренней среды самой организации и ее подсистем. Пропуск одного из элементов этой системы, “перепрыгивание через отдельные этапы и элементы” системы и процесса “прогнозирование – планирование” может привести:

• ·  к снижению точности планирования, а следовательно, эффективности принимаемых решений;
• ·  к повышению риска при принятии решения (Глущенко В.В., Глущенко И.И.).

   Необходимо  учитывать, что как и любой  инструмент, прогнозирование и планирование эффективны и безопасны только при корректном обращении с этим инструментом. Это подразумевает:

• ·  правильный выбор метода прогнозирования или планирования в соответствии с целями прогноза или задачами плана, объемом и характером располагаемой информации;
• ·  использование научно обоснованных норм расходов ресурсов;
• ·  верификацию результатов прогноза.