Управленческие инновации: механизмы реализации
Автор: Пользователь скрыл имя, 30 Января 2013 в 16:10, научная работа
Описание работы
Целью данного учебного пособия является разработка комплекса
теоретических и методических положений и практических рекомендаций
по обеспечению организационной поддержки управленческих инноваций
на предприятии.
Содержание
Введение ............................................................................................................4
Гл.1. Теоретические основы разработки и внедрения управленческих
инноваций на предприятии............................................................................5
1.1. Общая характеристика инноваций и процесса управления ими......5
1.2. Специфические особенности управленческих инноваций.............18
1.3. Анализ концепций управления инновациями на предприятии.....25
Гл. 2. Анализ механизмов организационной поддержки управленческих
инноваций........................................................................................................35
2.1. Сущность организационной поддержки управленческих инноваций
35
2.2. Анализ и формирование структурного механизма..........................44
2.3. Анализ и формирование механизма принятия решений.................62
2.4. Анализ и формирование информационного механизма настройки
управления....................................................................................................69
Гл.3. Разработка механизмов организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии.............................................75
3.1. Методика формирования механизмов организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии .............................................75
3.2. Обеспечение организационной поддержки управленческих
инноваций на предприятии .........................................................................81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................................................97
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК............................................................99
Работа содержит 1 файл
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ‐ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И
ФИНАНСОВ»
КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КИБЕРНЕТИКИ И
ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
Соколов Д.В, Юркан Е.И.
Управленческие инновации: механизмы реализации
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2008
2
Соколов Д.В., Юркан Е.И.
Управленческие инновации: механизмы реализации Учебное
пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 106 с.
В учебном пособии излагаются подходы к формированию оценки и
реализации управленческих инноваций. Рассматриваются вопросы, связанные с
определением путей и средств обеспечения организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии, определены возможности и
направления проектирования различных подсистем соответствующего
механизма настройки управления.
Учебное
пособие
предназначено
для
студентов
специальности
менеджмент, а также может быть полезно для аспирантов и специалистов,
интересующихся проблемами управления инновациями.
Рецензенты:
д-р экон. наук, проф. А.Е. Карлик
д-р экон. наук, проф. А.Н.Петров
© Издательство СПбГУЭФ
2008
3
Содержание
Содержание........................................................................................................3
Введение ............................................................................................................4
Гл.1. Теоретические основы разработки и внедрения управленческих
инноваций на предприятии............................................................................5
1.1. Общая характеристика инноваций и процесса управления ими......5
1.2. Специфические особенности управленческих инноваций.............18
1.3. Анализ концепций управления инновациями на предприятии.....25
Гл. 2. Анализ механизмов организационной поддержки управленческих
инноваций........................................................................................................35
2.1. Сущность организационной поддержки управленческих инноваций
35
2.2. Анализ и формирование структурного механизма..........................44
2.3. Анализ и формирование механизма принятия решений.................62
2.4. Анализ и формирование информационного механизма настройки
управления....................................................................................................69
Гл.3. Разработка механизмов организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии.............................................75
3.1. Методика формирования механизмов организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии .............................................75
3.2. Обеспечение организационной поддержки управленческих
инноваций на предприятии .........................................................................81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................................................97
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК............................................................99
4
Введение
Особенностью современного этапа экономического развития
является переход к постиндустриальной экономике, основанной на
знаниях, как ведущем производственном факторе. Отличительными
признаками постиндустриальной экономики являются глобализация и
информатизация.
На уровне отдельных отраслей постиндустриальные тенденции
выражаются в возросшей изменчивости технологий в результате
постоянных инноваций, в увеличении мобильности отраслевых структур,
усилении внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. На
уровне организаций происходит виртуализация ресурсов, концентрация
компаний на своих «ключевых» компетенциях и передача прочих
функций внешним подрядчикам, распространение сетевых и виртуальных
организационных форм.
В подобных условиях залогом успешной деятельности организации
в долгосрочной перспективе является ее способность меняться в
соответствии с изменяющимися рыночными условиями, которая
обеспечивается наличием управленческих механизмов, контролирующих
необходимость и обеспечивающих проведение изменений. Таким
механизмом является механизм поддержки управленческих инноваций.
Управленческие инновации позволяют создать необходимые
условия для осуществления инноваций других типов, и являются основой
для организации инновационного процесса на предприятии.
Однако, несмотря на высокую важность вопросов обеспечения
реализации управленческих инноваций в организации, в современной
литературе, посвященной различным аспектам анализа и регулирования
инновационного процесса, им не уделяется достаточного внимания. Это
может объясняться как специфическими отличиями управленческих
инноваций от инноваций других типов, так и сложностью их оценки.
Таким образом, проблемы формирования, оценки и осуществления
управленческих инноваций требуют дополнительного исследования.
Целью данного учебного пособия является разработка комплекса
теоретических и методических положений и практических рекомендаций
по обеспечению организационной поддержки управленческих инноваций
на предприятии.
В соответствии с поставленной целью в учебном пособии
исследованы и решены следующие задачи:
анализ и уточнение терминологической базы исследования;
5
исследование специфических особенностей управленческих
инноваций для определения возможностей и направлений
менеджмента в данной сфере;
анализ концепций управления инновациями на предприятии;
определение путей обеспечения организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии;
анализ возможностей и направлений формирования различных
подсистем
механизма
организационной
поддержки
управленческих инноваций;
разработка методических основ формирования механизма
организационной поддержки управленческих инноваций;
проведение практической апробации предлагаемой методики.
Гл.1. Теоретические основы разработки и внедрения управленческих
инноваций на предприятии
1.1. Общая характеристика инноваций и процесса управления ими
Понятийный аппарат в области инноваций начал формироваться в
начале ХХ века. Принято считать, что первое наиболее полное описание
инновационного процесса было сделано Й. Шумпетером. В его работе
"Теория экономического развития", вышедшей в 1911 г. [100], было
введено понятие "новые комбинации", которое и послужило прообразом
современных определений инноваций.
Под "новыми комбинациями" Й. Шумпетер понимал 5 типов
изменений:
внедрение новой техники, новых технологий;
внедрение новой продукции;
применение новых типов сырья;
организационные изменения;
выход на новые рынки сбыта.
Этот же экономист уже в 30-е годы вводит понятие "инновации"
как изменения с целью внедрения новых видов продукции, применения
новых средств производства, рынков сбыта и новых форм организации в
промышленности.
Однако пристальное внимание большинства экономистов к данной
области исследования было привлечено лишь в 60-х годах, когда
проблемы, связанные с научно-техническим прогрессом, выдвинулись на
первый план.
В настоящее время существует множество определений понятия
инновация (нововведение), отражающих взгляды их авторов на данное
явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от объекта и
6
предмета
конкретного
исследования. Этим
термином
нередко
одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и его
конкретный результат, что приводит к путанице в понятиях. Так,
инновация рассматривается как:
комплекс технических производственных и коммерческих
мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых
улучшенных товаров (Ф. Никсон [22]);
результат творческой деятельности, связанной с разработкой,
созданием
и
распространением
новых
видов
конкурентоспособной продукции, современной технологии,
внедрение новых организационных форм и методов управлении,
новых экономических структур и т.д. [81], [97];
поиск, открытие, разработка, усовершенствование, освоение,
коммерциализация
новых
процессов,
продуктов,
организационных структур и методов хозяйствования (Б. Твисс
[90]).
преобразование потенциального НТП в реальный, воплощенный в
новых продуктах, услугах и технологиях (П.И. Ваганов [22]).
Кроме того, наряду со спецификой каждой точки зрения, вызванной
особенностями области исследования автора и поставленными задачами,
можно выделить принципиальные отличия, являющиеся следствием
различного понимания сущности инновационного процесса.
Во-первых, это наличие или отсутствие разграничения понятий
изобретения и нововведения.
Изобретение как конечный результат исследования предполагает
появление чего-то нового, причем, возможно и не имеющего прикладного
значения.
Ряд авторов полностью отождествляют инновации и изобретения,
не учитывая возможного отсутствия прикладной направленности
последнего. Одним из примеров подобного подхода является определение
инновации как явления прогресса в любой области человеческой
деятельности, данное В.Л.Макаровым [63, c.81].
Кроме того, существует и противоположная точка зрения, что эти
два процесса совершенно различны, так как инновация следует за
изобретением и характеризует процесс его практического использования.
Данный подход отражается в предложенном А.Койре [47, c. 16]
определении инновации как процесса, в результате которого новая идея
или технология доводятся до этапа практического использования и
начинают давать экономический эффект. Сторонниками подобной
трактовки инноваций являются В.Раппорт [77], П.Уайт [92] и др.
В настоящей работе инновации рассматриваются как комплексный
процесс выработки и использования новых для данного предприятия
7
знаний, что позволяет подчеркнуть тот факт, что нововведения включают
в себя изобретения, но не ограничиваются ими.
Во-вторых, ряд авторов (Л.В. Канторович [53] и др.) говорят об
инновации как о процессе создания, распространения и использования
только нового продукта или технологии. Таким образом, они признают
инновацией лишь открытия, изобретения, идеи, впервые внедряемые в
производство. Однако, как справедливо отмечается С.В. Идельменовым
[50, с.16], целесообразно выделять и инновации, характеризующиеся
повторным использованием новых знаний.
В-третьих, различия в определениях касаются того, считать ли
инновациями количественные изменения. Так, по мнению ряда авторов
(П.Друкер [44], Л.Водачек, О.Водачкова [29], Л.С.Барютин [14] и др.)
инновацией является любое целевое изменение в функционировании
предприятия как системы.
Нам также представляется, что понятие инновации нельзя
ограничить лишь качественными изменениями.
В-четвертых, подчеркивание целевого характера инноваций
(Ф.Валента [29], Л.Водачек, О.Водачкова [29] и др.) или же признание
инновациями изменений, не имеющих четкой целевой направленности (Б.
Сантер [81], П.Друкер [44] и др.)
Таким образом, на основании анализа имеющейся литературы и
исходя из целей данной работы, под инновацией будут пониматься
изменения в функционировании и развитии предприятия с целью
повышения уровня реализации его функции, связанное с использованием
новых для данного предприятия знаний.
Существуют различные подходы к выделению видов инноваций.
Рассмотрим два принципиально различных подхода к классификации
инноваций.
Во-первых, важно учитывать уровень новизны, масштаб и силу
воздействия инновации.
Очень важным параметром любой инновации является ее масштаб
или инновационный потенциал. По этому признаку все инновации можно
разделить на:
базисные инновации (в корне изменяющие процесс или
содержание сферы человеческой деятельности),
улучшающие инновации (значительно меняющие процесс и
высвобождающие существенные объемы ресурсов и труда),
микроинновации (в незначительной степени модифицирующие
процесс или продукт),
псевдоинновации (или преждевременные, или разрушающие, т.е.
усовершенствующие отживший, умирающий процесс).
8
Аналогичной по смыслу является классификация по уровням
воздействия инноваций, выделяющая трансформационные, значимые и
эволюционные изменения.
По
«пространственному»
масштабу
инновации
можно
классифицировать на:
•
глобальные (воздействующие на определенную сферу деятельности
сразу в нескольких странах с сильно различающимися укладами),
•
национальные (имеющие существенное значение только в данном
национальном укладе),
•
региональные (не выходящие за пределы конкретного региона в
связи с его специфическими природными или иными свойствами),
•
локальные (нацеленные на определенную группу потребителей,
обособленную территориально или по иным признакам),
•
точечные или персональные (адресованные конкретному лицу или
конкретной организации и не интересные никому другому).
Близкой является классификация инноваций по типу новизны для
рынка: новые для отрасли в мире, новые для отрасли в стране; новые для
данного предприятия.
Во-вторых, любая инновация характеризуется определенным
направлением (объектом) воздействия.
Так, с точки зрения технологических параметров инновации
подразделяются по следующим признакам:
продуктовые инновации – применение новых материалов,
полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально
новых функций продуктов;
процессные инновации – новая технология производства, более
высокий уровень автоматизации, новые методы организации
производства.
По сфере воздействия инновации разделяются на:
технологические инновации,
экологические инновации,
организационно-производственные инновации,
управленческие инновации,
военные (военно-стратегические) инновации,
экономические инновации,
социально-политические инновации,
государственно-правовые инновации,
инновации в духовной сфере (наука, культура, этика, образование,
и т.д.).
Авторы работы [120] выделяют следующие типы инноваций,
управление которыми необходимо для успешной деятельности компании:
технологические, рыночные и организационные (управленческие).
9
Еще одна классификация содержится в Инструкции по заполнению
формы федерального государственного статистического наблюдения [52]:
1. Технологические инновации – это деятельность, связанная как с
разработкой, так и с внедрением инноваций. В частности, в
промышленности технологически новых продуктов и процессов, а
также значительных технологических усовершенствований в
продуктах и процессах; в отраслях сферы услуг - технологически
новых или значительно усовершенствованных услуг и новых или
значительно
усовершенствованных
способов
производства
(передачи) услуг.
Не являются технологическими инновациями виды деятельности,
не относящиеся прямо к внедрению новых или значительно улучшенных
услуг или способов их производства или передачи, а именно:
организационные и управленческие изменения, включая переход
на передовые методы управления, внедрение существенно
измененных организационных структур, реализацию новых или
значительно измененных направлений в экономической стратегии
предприятия;
внедрение стандартов качества.
2. Продуктовые
инновации
-
разработка
и
внедрение
технологически новых и технологически усовершенствованных
продуктов.
Технологически новый продукт - продукт, чьи технологические
характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение,
дополнительные операции, а также состав применяемых материалов и
компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые
либо существенно отличаются от аналогичных, ранее производимых
продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально
новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом
использовании, либо на использовании результатов исследований и
разработок.
Технологически
усовершенствованный
продукт
-
это
существующий продукт, для которого улучшаются качественные
характеристики, повышается экономическая эффективность производства
путем использования более высокоэффективных компонентов или
материалов, частичного изменения одной или более технических
подсистем (для комплексной продукции).
3. Процессные инновации - разработка и внедрение технологически
новых или технологически значительно усовершенствованных
производственных методов, включая методы передачи продуктов.
Инновации такого рода могут быть основаны на использовании
нового производственного оборудования, новых методов организации
10
производственного процесса или их совокупности, а также на
использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации
нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или
передачи уже существующей на предприятии продукции, но могут
предназначаться также и для производства и поставки технологически
новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть
произведены
или
поставлены
с
использованием
обычных
производственных методов.
Услуга считается технологической инновацией, когда ее
характеристики или способы использования либо принципиально новые,
либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом
отношении. Использование значительно усовершенствованных методов
производства или передачи услуг также является технологической
инновацией. Последнее может охватывать изменения в оборудовании или
организации производства, связанные с производством или передачей
новых или значительно усовершенствованных услуг, которые не могут
быть произведены или переданы с использованием существующих
производственных методов, или с повышением эффективности
производства или передачи существующих услуг. Внедрение новых или
значительно усовершенствованных услуг, методов их производства
(передачи) может осуществляться на основе принципиально новых
технологий или новых комбинаций существующих технологий либо на
основе новых знаний. При этом технологии могут быть воплощены в
новые или усовершенствованные машины, оборудование, программные
средства, а новые знания - это результат исследований, приобретения или
использования специальной квалификации или навыков.
4. Организационные инновации (организационно-управленческие
изменения) - тип инноваций, не имеющий отношения к
технологическим инновациям и осуществляемым в их рамках
нововведениям в организации производственных процессов или
маркетинговым исследованиям, связанным с разработкой и
реализацией технологических инноваций.
Организационно-управленческие
изменения
(организационные
инновации) могут происходить по следующим направлениям:
разработка и реализация новой или значительно измененной
корпоративной (акционерной) стратегии в организации (группе
организаций);
внедрение современных (на основе информационных технологий)
методов управления организацией (имеются в виду технологии с
использованием современных средств вычислительной техники и
специальных программных средств для решения, например, задач
бухгалтерского и складского учета, учета кадров и других видов
11
ресурсов, планирования потребностей организации, анализа
финансового состояния организации и поддержки принятия
управленческих
решений,
систем
автоматизированного
документооборота организации, информационно-справочных
систем для учета заказчиков, подрядчиков, клиентов и т. п.);
разработка и внедрение новых или значительно измененных
организационных структур в организации;
нововведения в использовании сменного режима рабочего
времени;
применение
современных
систем
контроля
качества,
сертификации продукции (услуг), включая использование
современных отечественных и зарубежных (например, ISO 9000)
стандартов качества;
разработка новых или значительно измененных методов и
приемов организации труда в организации;
внедрение современных систем логистики и поставок сырья,
материалов, комплектующих и т. д.;
создание специализированных подразделений по проведению
научных исследований и разработок, практической реализации
научно-технических
достижений
(технологические
и
инжиниринговые центры, малые инновационные предприятия);
организация и совершенствование маркетинговой службы в
организации, включая как создание специализированных групп и
подразделений, так и формирование фундаментальной концепции
(стратегии) маркетинга организации;
прочие организационно-управленческие изменения.
В настоящем диссертационном исследовании в процессе анализа и
разработки методов управления инновациями будут использоваться две
основные классификации:
1. По уровню воздействия (трансформационные, значимые и
эволюционные изменения).
2. По направлению воздействия (технологические, рыночные и
управленческие).
В таблице ниже приведена систематизация еще ряда известных
классификаций нововведений.
12
Таблица
1.1.
Типология
инноваций
по
различным
классификационным признакам
С понятием нововведения тесно связано понятие инновационного
процесса, под которым понимается процесс подготовки и постепенного
осуществления инновационных изменений.
13
Как и в вопросе определения термина "инновация", в
характеристике сущности и последовательности инновационного
процесса не существует единого мнения.
Для описания этапов или шагов создания и коммерциализации
нового продукта предложено большое число как нормативных, так и
дескриптивных моделей [88].
Как отмечают авторы работы [88], наиболее разработанными
являются дескриптивные модели, построенные на основе анализа
процесса создания и внедрения реальных нововведений.
Нормативные модели разработаны в меньшей степени, но, в то же
время, они отличаются большей универсальностью.
Наиболее часто выделяют 5 фаз инновационного процесса
(дескриптивная модель):
наука;
исследование;
разработка;
производство;
потребление.
Характеристика каждой фазы зависит от специфики конкретного
предприятия. Так, содержание перечисленных выше фаз применительно к
машиностроительной промышленности можно описать следующим
образом [29, c.24].
Фаза
"наука" предполагает
проведение
фундаментальных
исследований
и разработку теоретического подхода к решению
проблемы.
Фаза "исследование" заключается в проведении прикладных
теоретических и экспериментальных исследований и построении
экспериментальных моделей.
На этапе "разработки" происходит определение технических
характеристик изделия; проектирование изделия; конструкционное и
технологическое обеспечение изделия; изготовление, испытание,
доработка изделия и его опытная проверка.
В ходе реализации фазы "производство" осуществляется
подготовка
производства;
запуск
производства;
управление
производством и поставкой продукции.
Фаза "потребление" включает в себя и послепродажное
обслуживание продукции, ликвидацию устаревшего и налаживание
нового производства.
Все перечисленные этапы процесс нововведения проходит только в
случае крупных качественных изменений, происходящих на уровне, более
высоком,
чем
рассматриваемый
нами
уровень
отдельной
14
производственной системы. В общем случае исходной точкой
нововведения может служить любая из выделенных фаз.
Выделение стадий инновационного процесса на предприятии, как
правило, тесно увязывается (явно или неявно) со стадиями процесса
принятия решений, в отличие от приведенных схем инновационного
процесса на макроуровне, основанных на стадиях научно-технического
прогресса.
Так, Л. Уайт [92, c.23] представляет инновационный процесс на
предприятии как последовательность пяти этапов, связывающих вход в
виде инвестиций и рабочей силы с выходом (новая продукция, новый
процесс):
1). Стимул - этап, на котором компания осознает необходимость
осуществления изменений. При этом выдвигается или заимствуется новая
идея, позволяющая проводить необходимые изменения.
2). Концепция - разработка плана действий по реализации идеи.
3). Предложение - представление плана реализации идеи
руководству компании.
4). Принятие - принятие предлагаемого плана после его
рассмотрения соответствующими специалистами.
5). Внедрение
- проведение изменений, доведение идеи до
рыночной продукции.
Еще одна последовательность стадий инновационного процесса на
предприятии приводится С.В. Идельменовым [50]:
1). Выявление проблемной ситуации.
2). Определение целей нововведения.
3). Анализ текущего положения.
4). Принятие решения о разработке нововведения.
5). Проектирование нововведения.
6). Согласование и утверждение проекта нововведения.
7). Подготовка
объекта
к
проведению
инновационных
нововведений.
8). Внедрение.
9). Оценка эффективности нововведения.
Существует и вариант выделения этапов инновационного процесса
на основе стадий жизненного цикла товара [50, c. 20]:
1). Старт.
2). Быстрый рост.
3). Зрелость.
4). Насыщенность.
5). Финиш.
15
По мнению авторов работы [88], наиболее адекватной моделью
промышленного нововведения является модель, включающая в себя
следующие этапы [88, с.52]:
1. Рождение идеи.
2. Оценка идеи.
3. Анализ деловой (технической) выполняемости.
4. Этап технических НИОКР.
5. Этап НИОКР продукта (рынка).
6. Предварительное производство.
7. Проверка на рынке.
8. Коммерческое производство.
9. Введение нововведения.
10.
Рыночная разработка.
11.
Быстрый рост.
12.
Конкурентная турбулентность.
13.
Зрелость.
14.
Спад.
15.
Прекращение производства.
16.
Нормы «смертности» идей.
Приведенные
выше
модели
позволяют
структурировать
инновационный процесс, полнее отразить его содержание, однако на
практике подобная линейность встречается далеко не всегда.
В настоящее время на практике все чаще применяется нелинейная
модель инновационного процесса, в которой возможно многократное
повторение одних и тех же этапов: корректировка целей исходя из
полученных результатов, повторное проведение проектных исследований,
многократная оценка эффективности инновационного процесса.
В рамках данного пособия будет использоваться схема
инновационного процесса, представленную С.В. Идельменовым [50] с
учетом возможной нелинейности процесса как наиболее полно
отвечающую целям исследования и удобную с точки зрения процесса
управления инновациями.
В литературе существуют две противоположные позиции,
касающиеся объяснения сущности инновационного процесса и, тем
самым, возможности управления им.
Согласно первой концепции научно-технический прогресс
реализуется через скачкообразные изменения технологии и продуктов.
Ведущую роль здесь играют фирмы-пионеры, которые с целью получения
дополнительных прибылей первыми внедряют новшества.
Данная концепция связывает реализацию нововведений либо с
возможностью единовременного и значительного уменьшения издержек
производства,
либо с возможностью быстрого роста спроса на
16
продукцию. При таких условиях управление инновациями сводится в
основном к текущему анализу инновационных возможностей и принятию
оперативных решений.
Вторая концепция рассматривает инновационный процесс как
непрерывный процесс возникновения и реализации новых продуктов и
технологий. Причем, прибыль от первоначального внедрения и
распространения нововведений может быть не столь значительна, однако
затем, по мере раскрытия его потенциала, возможно развертывание
сопряженных производств, на которых фирма получает значительный
выигрыш. Такая точка зрения предполагает необходимость наличия у
компании долгосрочной стратегии в области инноваций.
На наш взгляд является разумным придерживаться точки зрения,
основы которой положены такими авторами, как Ансофф И.[6] и Р.
Фостер [96]. Согласно данному подходу процесс развития в целом и
инновационный процесс в частности нельзя считать ни чисто
непрерывными, ни совершенно непредсказуемо
скачкообразными.
Скорее этот процесс можно представить либо системой S-образных
кривых [96], либо с помощью длинных волн [41, c.119], что не отрицает
необходимости стратегического планирования, но, в то же время, требует
учета имеющихся тенденций.
Данная идея получила свое дальнейшее развитие в работах К.М.
Кристенсена [58], Р. Фостера и С. Каплана [96], которые рассматривают
современную эпоху как «эпоху дискретной эволюции». Дискретность
эволюции проявляется в периодическом нарушении непрерывности
развития, связанном с появлением инноваций, принципиально меняющих
характеристики продуктов, услуг, процессов и т.д.
Специфика управления инновациями на предприятии зависит от
особенностей реализуемых им инновационных процессов.
Так, в работе [7] выделяется три качественно различных типа
инновационных процессов в зависимости от особенностей жизненного
цикла,
которые, тем самым, различаются и по инструментарию
управления ими:
1). Инновационные процессы, являющиеся воплощением научных
идей, которые коренным образом преобразуют производительные силы,
закрепляясь в их составе. Подобные инновационные процессы не имеют
видимого жизненного цикла, так как, войдя в состав производительных
сил, постоянно совершенствуются, развивая исходную научную идею.
Нововведения
такого
типа
не
поддаются
непосредственному
планированию и могут быть лишь объектом научного предвидения.
2). Качественные изменения технологии, приводящие к полной
смене поколений техники, однако не затрагивающие исходный научный
принцип.
Сущность данных инновационных
процессов хорошо
17
описывается S-образной кривой, которая может быть использована и для
прогнозирования их появления.
3).
Количественные
изменения,
выражающиеся
в
совершенствовании отдельных параметров техники и технологии. По мере
накопления подобных изменений происходит переход к инновационным
процессам второго типа. Инновационные процессы этого типа легко
прогнозируются и являются непосредственным объектом управления на
предприятии.
Бешелев С.Д. и Гуревич Ф.Г.[11] рассматривают инновационный
процесс как скоординированное действие трех блоков:
1). Экономическое проектирование,
охватывающее весь
жизненный цикл инновационного процесса и имеющее
целью
сориентировать исследования и разработки на получение значительного
экономического эффекта.
2). НИОКР, обеспечивающие непосредственные разработки нового
продукта или технологии.
3). Производство и реализация продукции (блок, в котором
формируется конечный эффект НИОКР).
В более утилитарном аспекте управление инновационным
процессом на предприятии может быть отображено как комплексный
процесс разработки инновационных стратегий, их корректировки и
обеспечения их выполнения.
Таким образом, выше были проанализированы существующие
подходы к проблеме инноваций, как на уровне понятийного аппарата, так
и характеристики его содержания и особенностей. (Следующий параграф
диссертации посвящен анализу места и специфических особенностей
управленческих инноваций).
18
1.2. Специфические особенности управленческих инноваций
Как справедливо отмечает автор работы [22], в большинстве
исследований, посвященных теории инновационного менеджмента
внимание уделяется, прежде всего, производственным инновациям.
Управленческие инновации освещены в гораздо меньшей степени, что
нарушает требование полноты и системности классификации и не
соответствует значимости управленческих инноваций в современных
условиях.
Прежде всего, остановимся на анализе понятия «управленческие
инновации».
Все множество определений управленческих инноваций можно
разделить по двум признакам. Во-первых, это наличие или отсутствие
разделения понятий «организационная» и «управленческая» инновация.
Ряд авторов [94] рассматривает отдельно организационные и
управленческие инновации. В данном случае организационные инновации
охватывают изменения в организации производства, управленческие – в
структурах и методах управления компанией.
Другие авторы либо отождествляют организационные и
управленческие инновации [120], либо рассматривают в комплексе
организационно-управленческие инновации [96].
В настоящей работе под управленческими нововведениями будут
пониматься организационно- управленческие инновации в целом.
Во-вторых, различия в определениях касаются перечня и масштаба
изменений.
Так, приведенное в п.1.1. работы определение организационно-
управленческой инновации (содержащееся в Инструкции по заполнению
формы федерального государственного статистического наблюдения N 4-
инновация «Сведения об инновационной деятельности организации»)
формулируется «от противного», то есть это инновации, которые нельзя
отнести к другим, перечисленным в том же документе типам
нововведений.
В том же документе перечислены основные типы изменений,
относимые к инновациям данного вида.
Д. Биркиншау [105], профессор стратегического и международного
менеджмента Лондонской школы бизнеса, характеризует управленческие
инновации как внедрение новых практик, процессов и структур,
представляющих собой значительный отрыв от текущих норм.
Недостатком такого подхода является его узость. Как отмечалось выше,
под инновациями вообще, и управленческими инновациями, в частности,
19
целесообразно понимать не только значимые и трансформационные, но и
эволюционные изменения.
П.И. Ваганов определяет управленческие инновации как
«целенаправленное изменение состава функций, организационных
структур, технологии и организации процесса управления, методов
работы системы управления, ориентированное на замену элементов
системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения
или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на
основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных
процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и
предприятия в целом».[22, с.35] По мнению П.И. Ваганова
управленческие инновации осуществляются в трех основных формах
адаптационных механизмов: структурного, административного и
информационного.
Задачам данной работы в наибольшей степени соответствует
именно последнее определение как достаточно полно отражающее
сущность управленческих инноваций и их целевую направленность.
Таким образом, под управленческими инновациями понимаются
изменения в системе управления компанией, обеспечивающие
эффективную настройку внутренней среды компании в соответствии с
динамикой внешней среды.
Отличительными признаками управленческих инноваций являются:
Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь
идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко
развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный
вклад, как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап
ратификации инновации.
Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность
процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических
инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает
несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда
инновация на самом деле возникла.
Перечисленные отличия обусловлены спецификой каждого типа
инноваций. Так, технологические инновации в большинстве случаев
представляют собой некие активы знаний, которые могут быть
систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических
процессов или продуктов и относительно легко воспроизводимы.
Управленческие инновации в большей степени специфичны по
отношению к той системе, в которой они были сформированы. Кроме
того, инновации
в
управлении
сложнее, по
сравнению
с
технологическими, поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке
после него.
20
Для анализа сущности и структуры управленческих инноваций
необходимо рассмотреть их основные классификации. Прежде всего,
определим систему требований к классификации. В данную систему
вошли как общие требования (критерии качества), так и специфические,
вытекающие из задач настоящего исследования:
системность;
полнота;
единство основания;
непересекаемость классов;
однородность;
устойчивость;
инвариантность конкретному типу организации;
возможность выявления специфики управления.
В
работе
[68] управленческие
инновации
предлагается
классифицировать по следующим направлениям:
совершенствование оргструктуры (создание новых и
упразднение
существующих
отделов, подразделений,
участков и т.д.; слияние, укрупнение или разделение
организаций; оказание новых или расширение действующих
услуг и др.);
механизация и автоматизация управленческого труда,
включая
мероприятия
по
внедрению
разного
рода
информационных систем управления;
увеличение квалификации специалистов.
Недостатком данной классификации является, прежде всего, ее
неполнота и невыполнение принципа единства основания.
В том случае, если существуют специально предписанные
нормативные документы, позволяющие анализировать и оценивать
действующие схемы управления, в работе [68] предлагается использовать
и следующее деление нововведений:
инновации, улучшающие нормативную схему (например,
реорганизация системы управления, совершенствование
показателей ее деятельности и др.);
инновации, приближающие действующую схему управления
к нормативной схеме (подбор и расстановка кадров,
увеличение квалификации работников, более эффективное
применение материальных и моральных стимулов и др.);
инновации, повышающие точность и полноту решения
управленческих задач в действующей схеме управления
(внедрение информационных систем управления, внедрение
типовых проектных решений, проведение мероприятий
научной организации труда и др.).
21
Данная классификация, являясь полной и вполне логичной, однако
не позволяет определить основные направления управления данными
нововведениями, что является целью настоящей работы.
В таблице ниже приведена классификация управленческих
инноваций на основе подходов, отражающих концептуальные основы
моделей деятельности хозяйственных организаций, в том числе и
инновационной
деятельности, в
рамках
различных
концепций
менеджмента.
Таблица 1.2
Классификация управленческих инноваций по основанию
«объект инновации- реализуемый подход»
ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
Объект
Поведенческий
подход*
Социотехнический подход*
Технические
процессы
Внедрение социотехнических
конструкций
(автономные
рабочие группы, участие пер-
сонала в принятии решений и
т.п.), переструктуризация ра-
боты (изменение и «обогаще-
ние» содержания труда)
Социальные
процессы
Формирование Т-групп
(лаборатория
«человеческих
отношений и др.); метод
формирования команд;
использование ролевого
анализа
Социотехниче-
ские процессы
Использование ролевого
анализа; обследование с
обратной связью
Внедрение социотехнических
конструкций,
организация
кружков
по
контролю
качества, переструктуризация
работы
Межгрупповые
и межличност-
ные взаимодей-
ствия
Использование методов
формирования команд
(метод конфронтации,
организация
межгрупповых встреч);
формирование Т-групп;
использование ролевого
22
ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
Объект
Поведенческий
подход*
Социотехнический подход*
анализа
Индивидуальна
я подготовка
Формирование Т-групп;
метод
формирования
команд; новые методы
планирования карьеры
Организацион-
ная структура
Формирование
параллельной
организация
Внедрение социотехнических
конструкций; переструктури-
зация работы; улучшение ка-
чества трудовой жизни; орга-
низация управления по целям
Бизнес-процесс Формирование Т-групп
и
групп
инструментального
обучения
(Д-группы);
консультирование
по
процессу
Диагностика
Использование метода
конфронтации;
метод
«ИД» («исследование
действием»)
*Поведенческий подход объединяет методы, ориентированные на повышение
общей
восприимчивости
организации
к
нововведениям
с
помощью
совершенствования
межличностных
и
межгрупповых
взаимодействий,
социотехнический - методы, представляющие собой изменения в организации труда
работников
.
В работе [22] предлагается классификация управленческих
инноваций на основе системного классификатора инновационных
проблемных ситуаций.
Он определяется, прежде всего, в пространстве трех основных
классов факторов:
1. факторов внешней среды,
2. факторов внутренней среды,
3. факторов менеджмента.
К факторам внешней среды отнесены: позиции конкуренции
фирмы, позиции сотрудничества; состояние и сценарии развития внешней
среды, включающие остальные факторы, существенные для фирмы, но не
23
охватываемые факторами конкуренции и сотрудничества (например,
факторы макросреды).
В
качестве
факторов
внутренней
среды
учитываются:
технологические и экономические позиции предприятия (в том числе,
например, объем ресурсов компании, ее размеры и т.д.), этапы жизненного
цикла организации.
В составе факторов менеджмента рассматриваются: цели
менеджмента, стиль менеджмента (творческий - креативный, либо
реактивный), концепцию менеджмента, потенциал менеджмента.
Данная классификация инноваций отличается системностью и
полнотой, однако не позволяет выявить особенности управления ими.
Таким образом, ни одна из известных нам классификаций в полной
мере не отвечает целям настоящего исследования.
Для того чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной
выше системе требований, предлагается использовать для классификации
управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма
адаптационного механизма.
В данном случае целесообразно применять скорректированный
перечень адаптационных механизмов.
Как
отмечалось
выше, принято
выделять
структурный,
административный и информационный механизмы.
Структурный механизм связан с хозяйственной структурой
компании, которая представляет собой «распределение материально-
технического основания по блокам структуры в соответствии с
определенным составом продуктов и услуг, производимых в ней..»[86,
с.24].
Административный
механизм
отражает
разделение
прав,
обязанностей, ответственности и полномочий между звеньями структуры.
Информационный - схему информационных потоков организации.
Так, вместо административного механизма будет использоваться
механизм принятия решений. Такая корректировка связана с тем, что
механизм принятия решений, включая в себя административную
подсистему, содержит и дополнительные составляющие: правила и
процедуры принятия решений, ментальные модели, организационную
культуру, которые не были учтены в традиционном перечне
адаптационных механизмов.
Полученные в результате виды управленческих нововведений
представлены в таблице 1.3.
24
Таблица 1.3
Классификация управленческих инноваций по уровню воздействия
и форме адаптационного механизма
Уровень воздействия
Форма
адаптационного
механизма
Трансформацион
ные изменения
Значимые
изменения
Эволюционные
изменения
1.Структурный
механизм
1.1.Трансформаци
онные изменения,
связанные
со
структурным
механизмом
1.2.Значимые
изменения,
связанные со
структурным
механизмом
1.3.Эволюционн
ые изменения,
связанные
со
структурным
механизмом
2.Механизм
принятия
решений
2.1.Трансформаци
онные изменения,
связанные
с
механизмом
принятия
решений
2.2.Значимые
изменения,
связанные
с
механизмом
принятия
решений
2.3.Эволюционн
ые изменения,
связанные
с
механизмом
принятия
решений
3.Информационн
ый механизм
3.1.Трансформаци
онные изменения,
связанные
с
информационным
механизмом
3.2.Значимые
изменения,
связанные
с
информационн
ым
механизмом
3.3.Эволюционн
ые изменения,
связанные
с
информационн
ым механизмом
Для примера рассмотрим инновации, связанные со структурным
механизмом.
Трансформационными изменениями в данном случае будут
являться существенные перестроения организационной структуры
управления компанией, связанные с переменами в значительной доле
существующих структурных элементов и связей, в частности ее
реинжиниринг и реструктуризация.
Эволюционные изменения структурного механизма связаны с
совершенствованием деятельности отдельных подразделений компании,
незначительной корректировкой их функций и взаимосвязей.
Значимые изменения стоят посередине между двумя описанными
выше типами инноваций. В частности, к подобным изменениям можно
отнести существенную корректировку функций и взаимосвязей
подразделений без изменения типа организационной структуры
управления компанией в целом, формирование новых отделов и
управлений, упразднение части существующих.
25
1.3. Анализ концепций управления инновациями на предприятии
Как отмечалось выше, особенностью современного этапа
экономического развития является переход к постиндустриальной
экономике, основанной на знаниях, как ведущем производственном
факторе.
В подобных условиях, доминирующие ныне концепции
стратегического
и
инновационного
менеджмента
приходят
в
противоречие со средой, приобретающей постиндустриальный характер.
В данном случае предлагается рассматривать в комплексе проблемы как
стратегического, так и инновационного менеджмента, хотя традиционно
эти два направления развиваются самостоятельно. Дело в том, что в
современной ситуации успешное стратегическое развитие компании во
многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми
понимается
способность
своевременно
проводить
необходимые
изменения в основных подсистемах деятельности организации.
В первую очередь рассмотрим те противоречия, которые возникают
в связи с ориентацией компании на традиционные постулаты
стратегического и инновационного менеджмента:
1. Главной целью компании должно являться долгосрочное выживание.
Для характеристики продолжительности жизни ведущих американских
компаний Р. Фостер и Н.Каплан [96] предложили использовать
длительность их пребывания в составе индекса Standard and Poor’s
(S&P). Так, если в 20-30-е гг. ротация предприятий в индексе
составляла около 1,5% в год и длительность пребывания была равна
примерно 65 годам, то в 1998 году ротация составила уже 10%, а
средняя продолжительность пребывания сократилась до 10 лет.
О скорости изменений и сложности обеспечения эффективной
деятельности компании в долгосрочной перспективе свидетельствует и
тот факт, что две трети компаний, приведенных Т. Питерсом и Р.
Уотерменом в качестве примеров эффективного менеджмента, потеряли
статус лидеров в своих отраслях в течение пяти лет после публикации
первого издания соответствующей работы. [71]
2. Стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на
обеспечение непрерывного развития компании. Согласно последним
исследованиям [96], [58], [97] в последние десятилетия периоды
непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к
сокращению.
Для
характеристики
современного
процесса
экономического развития целесообразно использовать термин не
непрерывная, а «дискретная эволюция». Таким образом, развитие
рынка
сопровождается
постоянными
процессами
созидания
(возникновения новых компаний, организационных форм, знаний и их
26
быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная
деятельность компаний в долгосрочном периоде возможна лишь при
ориентации на использование принципа «созидательного разрушения».
3. Одним из важнейших факторов успеха компании в конкурентной
борьбе является сильная организационная культура. Действительно,
организационная культура может служить одним из ключевых
факторов успеха компании. Однако оборотной стороной силы
организационной культуры зачастую является сложность изменения
сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Так, как
показывают Р. Фостер и С. Каплан [96], причиной кризиса (а в ряде
случаев и банкротства) крупнейших американских компаний
послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что
позволило ученым говорить о «тормозе культурных традиций».
4. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта
управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если
ранее для проведения границ организации достаточно было выделить
лишь базовые производственные функции, то сейчас успех
предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а
поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение,
чем производственные. Распространение гибридных форм координации
также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно
если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых
компетенций.
5. Одной из ключевых целей менеджмента должно являться обеспечение
стабильности трудового коллектива. Однако согласно последним
данным средняя продолжительность принадлежности работников к
определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного
обновления персонала составил в США с 1984 по 1991 г. 23,4%, в
Германии — с 1983 по 1990 г. — 16,5%. Там же в 1995 г. доля
работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5%
(в 1985 г. — 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном
предприятии в 1995 г. составила 7,4 года в США, 9,7 года — в
Германии и 11,3 года — в Японии [62]. С течением времени
уменьшается роль индустриальных работников, а с ним — и
социального равновесия как цели западных корпораций.
6. Все НИОКР необходимо проводить внутри компании, так как это
обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как
обосновывает Т. Чезборо [21], в современных условиях ориентация
только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к
потери времени и дополнительным затратам ресурсов. Таким образом,
более разумно применять так называемые «открытые инновации»,
27
предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной
области.
Проведем
анализ
основных
концепций
стратегического
инновационного менеджмента на предмет их соответствия новым
экономическим реалиям.
Концепции непрерывного развития. Основные постулаты
данных концепций и их противоречия с современными условиями
фактически приведены выше, при описании противоречий, возникающих
в связи с ориентацией компании на традиционные постулаты
стратегического и инновационного менеджмента.
Структурные концепции успеха компании. Сложности в
формировании структурных преимуществ сегодня появляются уже на
этапе идентификации отраслевой структуры.
Прежде всего, в результате инноваций и конвергенции технологий
зачастую невозможно четко идентифицировать круг конкурентов,
который подвержен кардинальным изменениям. Структура отраслей
становится очень динамичной. Так, анализ изменений в списке 100
предприятий США с наибольшей капитализацией за прошедшие
пятнадцать лет показал, что за первое пятилетие их число сократилось на
24 предприятия, за второе — на 26 и за третье — на 41 [62]. Поэтому
известный японский специалист в области управления Омае полагает, что
в отраслях «новой экономики» привычные стратегии бесполезны, не
поможет концентрация ни на клиентах, ни на конкурентах, ни на
ключевых компетенциях.
В рамках дерегулирования и развития информационных технологий
сокращаются рыночные барьеры. Новые информационные технологии
формируют предпосылки для глобального арбитража, разрушающего
барьеры, связанные с ограниченной информированностью потребителей, а
также с местом расположения компании. В этих условиях цикл
конкурентного преимущества сокращается, и защита конкурентного
преимущества может стать губительной для компании.
Ускорение инновационного процесса и сокращение жизненного
цикла предприятия приводят к тому, что конкретный продукт или
технология становятся слишком неустойчивой основой стратегии. Если
ранее правильный выбор отрасли и рынка, разработка товара,
соответствующего предпочтениям потребителя, дифференцированного
или дешевого, гарантировали устойчивое развитие компании в течение
относительно длительного времени, то сейчас скорость обновления
ассортимента на порядок выше, чем 20-30 лет назад. Каждая волна
обновления связана с обесцениванием старых преимуществ и
необходимостью установления новых позиций.
28
Более того, структурные преимущества в эпоху постоянных
изменений часто становятся проблематичными. Ресурсы, генерирующие
высокую ренту, обычно имеют высокую степень специфичности, и в
условиях турбулентных рынков ресурсы и компетенции, обеспечивавшие
конкурентные преимущества вчера, сегодня могут превратиться в обузу
для компании. Когда речь заходит о новых поколениях технологий, они
становятся причиной селективного восприятия и ограничивают
адаптивность компании.
В результате обострения конкуренции предприятия зачастую ищут
выход на пути слияний с другими вместо самостоятельного развития,
надеясь таким образом снова прийти к стабильным конкурентным
структурам. Но, как показывает анализ, большая часть крупных слияний
не достигла поставленных целей.
Закрепление за компанией нематериальных ресурсов, имеющих
важнейшее значение в современной экономике, связано с существенными
сложностями. Как показывают исследования, в течение года после
инновации в 70% случаев конкуренты имеют детальную информацию о
продукте, причем имитация в среднем стоит на треть дешевле и выходит
на рынок на столько же быстрее, чем оригинал. Еще в 1980-е гг.
исследование 129 отраслей в Германии показало, что более чем в
половине отраслей компаниям второй и последующих очередей
вступления на рынок удалась имитация запатентованных изобретений в
течение, самое большое, трех лет. Если же новинки не были
запатентованы, то почти в 2/3 отраслей они были скопированы или
подделаны в течение одного года. Защитить новые производственные
процессы еще тяжелее. По мнению экспертов, 60-70% эффектов обучения
переходят конкурентам [62]. Нематериальные активы вообще с большим
трудом поддаются институциональному закреплению, что показывает
хотя бы постоянная война с пиратскими производителями аудио- и
видеопродукции.
Выходят за рамки контроля со стороны компании два важнейших
для успеха в постиндустриальных условиях фактора — брэнд и биржевой
мультипликатор. Они представляют собой своего рода «аванс»
потребителей и инвесторов производителю. Значительные сложности
возникают и при закреплении квалифицированных работников, которые
осознают свою важность и готовы к смене места работы. Доля
высококвалифицированных
работников, поменявших
в
течение
исследуемого года работу, составила в Германии в 1999 г. среди мужчин
7,4%, а женщин — 7,8% (по сравнению с 5,5% и 6,8% в 1995 г.). В
Великобритании в 1999 г. поменяли работу 12,3% женщин и 11,9%
мужчин из этой категории работников [62].
29
Концепция стратегического планирования. Стратегический план
современной крупной компании предполагает наличие долгосрочного
прогноза. В то же время, согласно исследованиям Макридакиса,
достоверный прогноз более чем на 2 года в современных условиях
практически невозможен. Прогнозы не оправдываются именно тогда,
когда особенно необходимы — при качественных изменениях среды.
Кроме того, стратегическое планирование ориентируется на
твердые показатели и выступает тормозом креативности, что в
современных условиях может быть губительным для компании.
С развитием информационных технологий, гибких производств
повышаются возможности предприятий в области обратной связи и
быстрого реагирования на изменения среды, появляются новые горизонты
для самоорганизации, в том числе и стратегической деятельности.
Концепция «преобразующего» стратегического менеджмента.
Как отмечает автор работы [62] в настоящее время идет становление
нового, «преобразующего» стратегического менеджмента, главной
задачей которого является не столько долгосрочное выживание, сколько
своевременная трансформация компании, основы успеха в котором лежат
не в структурных преимуществах, а в добавленной ценности компании.
Основные отличия преобразующего менеджмента от классических
концепций приведены в таблице ниже.
Таблица 1.3
Позиционный и преобразующий менеджмент
Элементы
менеджмента
Позиционный менеджмент
Преобразующий
менеджмент
Основная
задача
Обеспечение
долгосрочной
жизне-способности
и
устойчивых
конкурентных
преимуществ фирмы
Своевременная
трансформация
компании
Факторы
успеха
Структура отрасли, позиция
предприятия
в
ней,
распределение ресурсов между
предприятиями
Добавленная ценность
компании
Стратегичес-
кий процесс
Комплексный
анализ
и
долгосрочный прогноз среды,
централизованное планирование
целей и стратегий, внедрение
стратегий
сверху,
стратегический контроль
Самоорганизация
стратегической
деятельности
на
основе общего видения
30
Своевременная трансформация компании. В современной
конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь компании,
готовые к совершению прорывов, и проведению постоянных
организационных
изменений.
О
трансформации
компании
свидетельствуют качественные изменения структуры групп интересов или
технологии преобразования ресурсов в потребительские ценности.
Предпосылками своевременной и успешной трансформации компании
являются:
наличие работоспособной системы раннего обнаружения
шансов и угроз во внешней среде;
высокий уровень гибкости организационных структур и
процессов, обеспечиваемый за счет:
o продвижения новых сотрудников в высшие эшелоны
управления,
oпредоставления максимально возможной автономии
структурным
подразделениям
при
интенсивной
латеральной коммуникации,
o уменьшения срока действия мероприятий,
oсоздания финансовых резервов,
oпривязки
доходов
сотрудников
к
финансовым
результатам компании,
oвнедрения универсального оборудования,
oкомпьютеризации,
oтекущей проверки целесообразности осуществления всех
видов деятельности на базе нулевых бюджетов и т. д.;
высокий уровень креативности компании, базирующийся на
напряженных,
стимулирующих
творчество
целях,
формирование открытого внутреннего «рынка» идей и
талантов, выделение
бизнеса
для
экспериментов
с
рискованными идеями, высокий уровень стимулирования
творчески одаренных сотрудников независимо от их статуса в
организации, готовность — в определенных пределах —
пожертвовать эффективностью организации в пользу
креативности и др.;
самостоятельность и обучаемость работников, их готовность к
изменениям, значительный творческий потенциал и знания,
необходимые для инноваций;
наличие в компании руководителей, обладающих знаниями,
опытом, личными качествами, необходимыми для проведения
изменений;
31
действенная мотивация персонала на развитие компании,
доверие персонала к руководителям;
наличие
в
компании
«революционеров», способных
инициировать и продвигать изменения, и достаточная их
поддержка со стороны руководства.
Добавленная ценность организации. Основой успешного развития
компании в условиях постиндустриальной экономики является, прежде
всего, способность создавать ценности для потребителей и других
партнеров. Под добавленной ценностью предприятия понимается
выигрыш контрагентов, обеспечиваемый компанией, разница между
результатами контрагентов с участием предприятия в деле и результатами
без его участия. Предпосылками формирования добавленной ценности
выступают:
рыночная ориентация компании как норма ее внутренней
культуры, определяющая приоритет рыночных критериев при
принятии важнейших товарных, кадровых и прочих решений;
постоянный
инновационный
процесс, поиск
новых
возможностей для повышения потребительской ценности
товаров и услуг предприятия, для снижения цен, укрепления
взаимоотношений с покупателями. Факторами высокой
потребительской ценности сегодня являются скорость
решения проблем клиентов, индивидуальность товаров,
способность
удивлять
потребителя
неожиданными
решениями, модность
и
редкость
товара, высокая
эмоциональная «нагрузка» товара;
активная работа по формированию эффективной деловой
сети, по подбору партнеров-лидеров, близких к конечному
потребителю и способных вносить высокий вклад в
формирование
потребительской
ценности
продукта.
Эффективность деловой сети определяется степенью ее
координированности
и
интегрированности, скоростью
имитации конкурентов и распространения ноу-хау, наличием
сети доступа к факторам производства, не продающимся на
рынке;
закрепление за компанией бизнес-процессов, партнеров,
ресурсов, способных стать основой для создания высокой
ценности и обеспечения рентабельности инвестиций.
Самоорганизация стратегической деятельности. Существуют три
основные предпосылки эффективной самоорганизации стратегической
деятельности, которые должно обеспечить руководство компании:
общее, объединяющее сотрудников компании видение
будущего;
32
организационные условия для активного участия всех групп
влияния в формировании рациональных стратегических
решений;
организационные условия для развития партнерского
взаимодействия групп интересов в компании.
Видение может иметь целевой характер (достижение некоего
решения определенной проблемы), связано с конкурентной позицией
компании, ее ролью на рынке и в обществе, с определенными
изменениями, которые компании необходимо провести. Сильное,
объединяющее сотрудников компании видение будущего отличается
следующими признаками:
отражает реальные цели участников компании — успех,
независимость, самореализацию, гарантии существования;
привязано к реальному контексту, к конкурентам, клиентам,
сохраняет то из истории компании, что заслуживает
сохранения;
описывает конкретное и понятное достижение, представляет
образ, который для людей не является абстрактным, а
предельно конкретен и дает ответ на вопрос о том, что
человек должен создать;
не имеет четкого закрепления во времени, хотя при его
формулировке может быть использована определенная дата;
сформулировано в положительном и привлекательном ключе,
является ярким, понятным, что подразумевает его сильную
эмоциональную нагрузку и метафоричность. Хорошее
видение
можно
уплотнить
до
одного
аргумента,
показывающего конкретность цели и ясность преимуществ
компании.
В
рамках
преобразующего
менеджмента
рациональными
признаются лишь такие решения, которые, во-первых, обеспечивают
баланс целей компании и ее средств и, во-вторых, учитывают все
известные в компании релевантные факты. С учетом этого необходимо:
сформировать сбалансированную систему целей и средств,
которая учитывала бы, с одной стороны, системный архетип
ситуации, с другой стороны — возможности «ресурсного
рычага» Ресурсный
рычаг
обеспечивается
за
счет
концентрации
ресурсов
на
главных
стратегических
направлениях, эффективного аккумулирования ресурсов,
комбинирования и дополнения ресурсов, экономии ресурсов и
быстрой амортизации посредством сокращения времени
между расходами и получением прибыли;
33
обеспечить подбор активных и компетентных сотрудников и
партнеров;
сформировать организационные процедуры для вовлечения
групп влияния в процесс принятия решений, для развития и
распространения знания в организации;
активно стимулировать критику, в том числе и через
использование формальных критических процедур. В ходе
принятия решения необходимо учесть все существенные
мнения и позиции, имеющиеся на предприятии; следует иметь
в
виду, что
обеспечение
жизненности
знания
и
реалистичности ментальных моделей менеджеров без критики
немыслимо.
Наконец, перспективы самоорганизации компании существенно
зависят от качества партнерского взаимодействия в ходе формирования и
реализации стратегий, от активной взаимопомощи участников
предприятия и добросовестного выполнения ими обязательств по
отношению к организации.
На
уровне
предприятия
благоприятные
условия
для
добросовестного партнерского взаимодействия формируются за счет
исключения необоснованных уступок группам влияния, снижения
зависимости предприятия через увеличение числа поставщиков ресурсов
и создания резервов, вовлечения групп интересов в дела компании,
создания атмосферы доверия, гласного распределения средств через
специальные фонды и независимые советы [98, с.66-72].
Кроме того, предпосылками добросовестного партнерского
взаимодействия являются:
уравновешивание вкладов и прав групп влияния за счет
выбора соответствующих форм координации, осуществления
стороной, чей вклад в дело меньше ее прав, так называемых
инвестиций-заложников или внесения залога (предметом
залога может быть и репутация);
формирование атмосферы доверия в компании (при этом с
точки
зрения
организационных
целей
вертикальные
отношения доверия действуют продуктивно, горизонтальные
— скорее непродуктивно);
обеспечение выгодности кооперативного поведения за счет
тесной связи общих и личных результатов, включения
трансакций
в
систему
долгосрочных
отношений,
постепенного повышения выигрыша от кооперации (премии
за верность), решения проблемы конца игры (кооперация
часто нарушается на завершающем этапе взаимодействия);
34
формирование убедительных обязательств по наказанию
некооперативного
поведения
за
счет
формирования
соответствующей репутации, использования письменных
договоров с передачей исполнения и контроля третьей
стороне, закрытия возможностей коммуникации и путей к
отступлению, передачи дела воле случая, использования
агента-представителя. Достоверность угрозы может быть
повышена также за счет снижения контролируемости
ситуации;
развитие социального контроля на базе коллективной
ответственности и гласности;
повышение транспарентности (в том числе за счет
применения так называемых контрактов с самоотбором, когда
партнеру
предлагается
на
выбор
ряд
контрактов,
сформулированных так, что он сам выкажет свои скрытые
характеристики, оценки готовности участвовать в риске и
осуществлять специфические инвестиции).
Именно данная концепция в наибольшей мере соответствует цели
настоящей работы и может быть положена в основу формирования
механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на
предприятии.
Основными достоинствами концепции с точки зрения задач
настоящего исследования являются:
1. Рассмотрение в качестве главной задачи компании обеспечения ее
своевременной трансформации.
2. Структуризация основных факторов, способствующих трансформации.
3. Выделение среди факторов роста добавленной стоимости компании
постоянного инновационного процесса на предприятии.
4. Значительное внимание, уделяемое способам и формам обеспечения
самоорганизации стратегической деятельности компании.
35
Гл. 2. Анализ механизмов организационной поддержки управленческих
инноваций
2.1. Сущность организационной поддержки управленческих
инноваций
Целью
настоящей
работы
является
разработка
модели
функционирования
предприятия, обеспечивающей
своевременную
разработку и внедрение управленческих инноваций в соответствии с
новыми экономическими реалиями.
В первую очередь рассмотрим процесс возникновения и развития
управленческих инноваций в компании. Для характеристики данного
процесса была взята за основу гипотеза, согласно которой процесс
возникновения управленческих инноваций сходен с хорошо известным
процессом создания технологических инноваций.
Разработанная на такой основе модель возникновения и развития
управленческих инноваций состоит из четырех основных ступней:
1) неудовлетворенность настоящим положением дел;
2) вдохновение из внешних источников;
3) изобретение;
4) внутреннее и внешнее признание.
Первый этап. Старт управленческого инновационного процесса
варьируется, согласно исследованию, от хронической операционной
проблемы до стратегической угрозы и нависшего над компанией кризиса.
В любом случае управленческие инновации выступают ответом на
различные формы вызова, с которым сталкивается компания. В отличие от
технологических инноваций, которые зачастую разрабатываются в
лабораториях без четкой привязки к тому, какую проблему они призваны
разрешить, управленческие нововведения возникают преимущественно
через необходимость.
Второй этап. Кроме желания улучшить деятельность компании,
менеджеры-новаторы нуждаются и во вдохновении. Это могут быть
примеры из других структур, их аналоги в различных социальных
системах или недоказанные, но привлекательные новые идеи.
Многих
управленцев-новаторов,
ставших
инициаторами
управленческих инноваций, объединяет профессиональный опыт в самых
разнообразных функциональных областях и странах.
При всей специфики каждой конкретной ситуации, анализ
практических примеров реализации данного этапа показал, что
вдохновение для создания управленческих инноваций редко приходит
изнутри самой компании или даже индустрии, в которой она работает.
Большинство организаций ограничиваются пристальным наблюдением за
36
конкурентами, что приводит к тому, что все практики в отрасли в конце
концов сходятся в одной точке. Получая же вдохновение из иных
источников, менеджеры-новаторы приобретают возможность привнести
что-то радикально новое в свои компании.
Третий этап. Спецификой управленческих инноваций является то,
что в большинстве случаев невозможно точно определить момент, когда
новая практика, процесс или структура были впервые придуманы. Этот
момент крайне редко материализован и плохо поддается описанию.
Менеджер-новатор, как правило, соединяет вместе различные элементы
проблемы (неудовлетворенность настоящим положением вещей) с
различными элементами ее возможного решения (обычно они включают
вдохновение извне и четкое понимание внутренней ситуации и контекста).
И лишь небольшое число изученных инноваций возникало благодаря
счастливому стечению обстоятельств.
Четвертый этап. Для управленческих инноваций, как и любых
других, характерны риски и неопределенность отдачи, в результате чего
они сталкиваются с сопротивлением со стороны людей, которые не
понимают потенциальные выгоды или чувствуют, что окажутся в
проигрыше в результате нововведений. Поэтому критическая стадия
процесса для менеджеров-новаторов связана с завоеванием признания
своих идей.
При этом самым сложным этапом оказывается получение
одобрения внутри компании. Для успеха, как правило, необходимы яркий
лидер, способный продвинуть инновацию, уважаемый топ-менеджер, чей
авторитет поможет инновации завоевать всеобщее доверие, и видимые
ранние победы, подтверждающие жизнеспособность новой идеи.
Внешнее признание, как правило, подразумевает одобрение
независимых наблюдателей – академических институтов, консалтинговых
организаций и т.д. Оно приобретает особое значение, если учесть
неопределенную природу большинства управленческих инноваций. Не
имея достаточного количества «твердых» данных, чтобы доказать, что
новая идея будет работать, топ-менеджеры компаний ищут внешнего
одобрения как средства повышения уровня внутреннего доверия к
инновации и дальнейшего ее распространения за счет интереса
конкурентов.
Однако стоит отметить, что внешнее признание играет
двойственную роль. Оно увеличивает вероятность того, что другие
компании попытаются воспроизвести ту или иную инновацию, но также
возрастает и вероятность того, что компания-первооткрыватель не сможет
довести свое изобретение до должного уровня.
Для ускорения процесса формирования управленческих инноваций
выдвигаются следующие предложения:
37
Инновации
не
должны
являться
исключительной
прерогативой научно-исследовательских лабораторий или
конкретных
сотрудников.
Чтобы
стимулировать
управленческие инновации, необходимо внушить их важность
для организации на всех структурных уровнях компании.
Необходимо создать культуру решения проблем в компании.
Для этого нужно изменить типичную реакцию сотрудников на
необычные задачи, возникающие перед ними. Обеспечить
переход от попыток найти стандартное решение к поиску
новых решений.
Необходимо
создавать
возможности
для
экспериментирования с низкими рисками. Например,
обеспечить создание некой экспериментальной модели, в
которой каждая инновация может быть протестирована с
участием
ограниченного
числа
людей
в
течение
ограниченного периода времени.
Инновации в области менеджмента должны носить не
разовый, а периодический характер. Только тогда их
воплощение приведет к успеху компании.
Приведенная выше последовательность возникновения и развития
управленческих инноваций помогает уяснить суть данного процесса, но не
затрагивает способов обеспечения целенаправленного формирования
управленческих нововведений в компании.
Для выполнения подобных задач в компании должен быть
сформирован
управленческий
механизм,
обеспечивающий
организационную поддержку реализации инноваций всех типов. Таким
механизмом является механизм реализации управленческих инноваций.
Ключевую роль здесь играют именно управленческие инновации,
так как именно они обеспечивают настройку системы менеджмента
компании на реализацию нововведений всех остальных типов.
В
качестве
базовой
концепции, положенной
в основу
формирования механизма поддержки управленческих инноваций, как
отмечалось
выше,
целесообразно
использовать
концепцию
«преобразующего» стратегического менеджмента, где рассмотрение как
главной задачи компании обеспечения ее своевременной трансформации
определяет существенную роль инноваций в системе менеджмента
предприятия.
Причем в рамках данной концепции особо подчеркивается
необходимость наличия постоянного инновационного процесса на
предприятии.
Среди основных факторов, способствующих трансформации в
«преобразующем менеджменте» выделяются (п.1.3.) структурные
38
факторы, система отслеживания изменений в окружающей среде,
креативность компании, соответствующая система мотивации, система
управления знаниями.
Взяв
за
основу
факторы, обеспечивающие
успешную
трансформацию компании, рассмотрим подробнее состав и основные
характеристики подсистем, которые могут служить составляющими
механизма поддержки управленческих инноваций компании.
Прежде всего, определим систему требований к таким
подсистемам:
1. Нацеленность
на
обеспечение
процесса
постоянного
формирования и внедрения нововведений в организации.
2. Охват всех основных подсистем управления компанией.
3. Обеспечения полного охвата всех типов управленческих
нововведений.
Х. Вольберд и Ч. Баден-Фуллер [97] выделяют четыре характерных
механизма, через которые организации накапливают и растрачивают
новые навыки и способности: селекция, иерархия, время и организация
сети. По мнению авторов, именно эти подсистемы позволяют превратить
отличительные компетенции на уровне отдельной компании в источники
конкурентного преимущества на уровне отрасли.
В соответствии с механизмом селекции, конкурентное окружение
фирмы, а также ее внутренняя среда оказывают основное влияние на
формирование и эволюцию компетенции компании. Подход «селекция
приводит к компетенции» [97] предполагает, что интенсивность влияния
внутренней и внешней селекции является решающей для развития
потенциально ценных ресурсов и способностей, которые могут дать
организационно
сложным
компаниям
значимые
конкурентные
преимущества. Выживут только подразделения компании, способные
привести свои способности в соответствие с внешней и внутренней
селективной средой, остальные подразделения погибнут.
Внутрифирменная
селекция
является
типично
пассивным
процессом. Как было показано М. Гулдом и А. Кэмпбелом [108],
подразделение может быть «отбраковано», если оно не сумело достигнуть
намеченного уровня прибыли или какой-либо иной цели. Когда
подразделение «бракуется», его расформировывают, продают или находят
необходимые ресурсы для его развития. Первые два пути могут
интерпретироваться как пассивная реакция на изменения в окружающей
среде, а не как активная попытка сформировать перемену, исследованную
в альтернативных механизмах иерархии и времени.
При уравновешивании процесса селекции проявляется процесс
формирования новых компетенции через новые корпоративные
венчурные предприятия. В селекции этот процесс не управляется топ-
39
менеджментом и обычно рассматривается исследователями как аналог
природной биологической изменчивости. Т. Петерс и Р. Уотерман [71]
применяют термин «кабинет скунса» («Кабинет скунса» — небольшая,
часто изолированная группа, генерирующая идеи, функционирующая
полусамостоятельно, почти без контроля начальства) для того, чтобы
подчеркнуть отсутствие вмешательства со стороны топ-менеджмента в
процесс формирования новых компетенции во многих организациях.
Аналогично П. Друкер [44] обосновывает необходимость наличия
подразделений, обладающих автономией от остальной организации, а Дж.
Гэйлбрэйт [97 ] подчеркивает важность «резерваций», полностью
посвященных созданию новых идей.
Механизм внутренней селекции имеет тесную параллель с
теориями экологии популяции и организационной экономикой. В данных
сферах научного знания предполагается, что именно окружающая среда
вызывает ликвидацию любых подразделений, которые не адекватны ее
требованиям. Роль сознательных управленческих инициатив в данной
области обычно невелика. Давление инерции часто препятствует
организационно сложным фирмам в изменении их основных компетенции
в соответствии с источниками конкурентного преимущества на уровне
отрасли.
Отклонения или изменения могут быть как запланированными, так
и
незапланированными ввиду того, что механизм селекции
индифферентен относительно источника отклонения или изменения.
Основной принцип заключается в том, что чем больше неоднородность и
число отклонений в компании, тем богаче возможности соответствия
критерию селекции окружающей среды.
Механизм иерархии воздействует на процесс обновления
посредством определения ролей различных уровней менеджмента и
связей между этими иерархическим уровнями в процессе обновления.
Данный подход предполагает, что исследование процесса обновления
связано с двумя направлениями анализа: анализом уровней управления и
местоположения. Различия в уровне управления выявляются вследствие
анализа иерархии, а различия в местоположении являются следствием
географических особенностей размещения структурных подразделений
компании.
Первоначально И. Шумпетер и А. Чэндлер высказали мнение о том,
что корпоративный менеджмент является главным инициатором
изменений, в то время как менеджеры низшего звена обеспечивают
выполнение нисходящих решений. Следовательно, обновление — это
нисходящий управленческий процесс, в котором исследование
общекорпоративных компетенции реализуется на уровне корпоративного
менеджмента, а их использование - на уровне бизнес-единицы или на
40
более низких уровнях. Эта нисходящая, преднамеренная управленческая
точка зрения поддерживается К. Прахаладом и Г. Хэмелом, которые
доказывают, что стратегическое обновление зависит от стратегической
цели генерального директора или корпоративного менеджмента [109].
Подобные объяснения долгосрочной стратегии в высококонкурентных
отраслях не принимают во внимание то, что стратегия в больших
организационно сложных фирмах менее централизована и более
многоаспектна, то
есть
стратегический
менеджмент
является
общеорганизационной деятельностью, в которой каждый уровень вносит
вклад своим собственным способом.
Существует и противоположная точка зрения, что, возможно,
наиболее эффективный процесс стратегического обновления проходит
через возникновение, развитие и продвижение стратегических инициатив
от менеджеров нижнего звена [97]. Исследования в этой области показали,
что обновление обычно возникает из автономного стратегического
поведения отдельных людей или малых групп на нижних уровнях
организации. Менеджеры низшего звена, как правило, обладают наиболее
современными знаниями и опытом и находятся ближе к текущим
процедурам и источникам информации, значимым для инновационных
результатов.
Временной механизм. В рамках изучения данного механизма
исследуется
временное
разделение
на
периоды
использования
компетенций (стабильность) и периоды их созидания (изменение). В ходе
периодов стабильности компания может развить некоторые новые
способности наряду с использованием уже известных. Этот процесс
является процессом дополнительного развития. Однако возникают
ситуации, когда конструктивное и сосуществующее дополнение
становится невозможным. В такие моменты подразделение или
организация не может одновременно использовать старое и разрабатывать
новое, ей приходится выбирать между радикальным изменением и
медленным упадком.
В разное время были проведены многочисленные исследования
изменения компаний — от зрелости до динамизма. Например, анализ
длительного периода, проведенный М. Ташмэном и Е. Романелли [127], в
котором
предлагается
концепция
«периодически
нарушаемого
равновесия». Эти исследователи установили, что короткие периоды
радикального революционного изменения могут перемежаться с долгими
периодами стабильности, связанной с развитием и применением
накопленных конкурентных преимуществ. Обладает ли изменение
длинными циклами или оно прерывается, отчасти обусловливается
рассматриваемой исторической перспективой. Если временной период
41
«растянуть» по оси времени еще больше, пики исчезнут и полный путь
будет казаться более сглаженным.
Дж. Чайлд и К. Смит, а также А. Петтигрю [119] выявили, что на
уровне предприятия изменение может распространяться по организации
«каскадом» и что в ряде случаев точное начало или конец управленческих
процессов обновления невозможно отнести к определенному времени.
Если взять для рассмотрения определенный период развития
организации, можно заметить цикличность повторений этапов, при
которой обновление может как предварять стабильность, так и следовать
за ней. Не все организации на практике следуют этим колебаниям, потому
что некоторые терпят неудачу и превращаются в негибкие или хаотичные
формы. Переживая такие изменения, организация должна предотвращать
наступление как закостенелости и негибкости, так и хаотичности.
Теоретики корпоративного предпринимательства как правило
утверждают, что
при
осуществлении
радикальных
изменений,
обобщающих новые технологии и новые процессы, в них должна быть
вовлечена вся организация [97]. В данном случае складывается не такая
ситуация, когда один уровень организации управляет другими, а
осуществляется командная работа на различных уровнях управления и
сферах функциональных обязанностей.
Несмотря на то, что высокая предприимчивость рассматривается
как источник более быстрых изменений, слишком сильно развитая
предприимчивость может привести к разрушению или даже провалу.
Слишком большой набор стремлений по сравнению с незначительной
базой ресурсов и неконтролируемое экспериментирование могут привести
к
принятию
слишком
большого
комплекса
полномочий
и
ответственности. Организация также может быть парализована, потому
что стремление быть предприимчивым создает хаос.
Идеи
повсеместного
корпоративного
предпринимательства,
развитого
во
всех
подразделениях
организации, связаны
с
основывающимися на ресурсах теориями конкурентного преимущества.
Знания, способности и компетенции в них определяются как источник
успеха. При этом существует представление о том, что долговечные
преимущества должны находиться в сердце организации, в комплексных
рутинных процедурах, системах и скрытых резервах знаний. Развитие
этих резервов знаний и способностей должно неизбежно затрагивать
большинство сотрудников организации и не может быть ограничено
только процессом менеджмента, особенно на верхнем уровне. С позиции
комплексного предприятия процесс обновления в одной бизнес-единице
может содействовать и вести к обновлению в других. Примеры
исследованы в работе [111].
42
Сетевой механизм. Шведская школа промышленных закупок [97]
рассматривает рынки как специфические сети, и делает акцент на том, что
большинство фирм ощущают воздействие рыночных сил через сеть
покупателей и поставщиков. Точка зрения, согласно которой более
организованные сети могут действовать как мощный механизм для
обновления, была впервые сформулирована Маршалом в начале XX в. и
была повторена В. Оучи в его работе по анализу кланов внутри
организаций. Социальное давление в стремлении к большим достижениям
и ресурсам создает промышленные альянсы и кланы, владеющие
мощными механизмами для решения парадоксов инновации и
использования. В более позднее время сети были категоризированы и
проанализированы Р. Майлзом, К. Сноу и X. Торелли.
Тема формирования альянсов и успеха была главной во множестве
исследований. Однако эффективность альянсов в процессе обновления
неоднократно ставилась под серьезное сомнение. Например, Г. Хэмил
[109] приводит доказательства рискованности применения альянсов.
Исследователи утверждают, что если оба партнера не являются сильными
и сбалансированными, зрелая организация от партнерства может получить
сравнительно мало. При этом для слабой организации, где проблема
обновления может быть особенно острой, риск создания альянсов
наиболее значителен.
В отличие от этого Г. Лоренцони и К. Баден-Фуллер исследуют
процессы сохранения и обновления в систематически организованной
стратегической сети, которую имеет сильная центральная фирма.
Стратегическая сеть — это сеть, где имеется четкий центр, действующий
как мозг и «стратег» для своих партнеров. Используя реальные примеры,
полученные от фирм, успешно использовавших стратегическую сетевую
форму на протяжении длительного времени, данные авторы показывают,
что основные компетенции фирмы обычно разделяются среди участников
сети и обучение и познание в такой организации имеют под собой
систематическую основу. Называются два метода разрешения парадокса
стабильности и обновления. Во-первых, центральная организация может
устраивать соревнование по развитию между участниками сети, предлагая
победителю определенное вознаграждение. Однако проигравшие также
получают вознаграждение: они могут применять изобретения для
быстрого введения в эксплуатацию. Во-вторых, возможна реализация
принципа: занимать—развивать—давать взаймы. Новая идея может быть
одолжена у одного партнера или выкуплена извне, развитие ее может
происходить в центральной фирме, а эксплуатация может осуществляться
где-то в другой части сети.
Действие перечисленных выше механизмов характеризует
различные аспекты организации инновационного процесса в компании.
43
Однако они скорее описывают, чем позволяют управлять инновационным
процессом.
С нашей точки зрения, формирование механизма реализации
управленческих инноваций компании должно обеспечиваться с помощью:
структурного механизма (аналогично иерархии по Вольберду и Баден-
Фуллеру), механизма принятия решений (дающего возможность, в
частности, осуществлять внутреннюю и внешнюю селекцию в
организации) и
информационного
механизма
(обеспечивающего
деятельность первых двух). Общая структура механизма организационной
поддержки управленческих инноваций приведена на рисунке ниже.
Рис. 2.1. Общая структура механизма организационной поддержки
управленческих инноваций
Целью
структурного
механизма
является
поддержание
организационных форм, в наибольшей степени соответствующих
структуре и динамике компетенций компании и внешней среды.
Основной целью механизма принятия решений является поиск,
отбор и внедрение необходимых инноваций, в частности, путем селекции,
необходимой для развития потенциально ценных ресурсов и способностей
компании.
Информационный
механизм
опосредует
функционирование
вышеперечисленных механизмов за счет организации адекватного по
объему, структуре и времени информационного обеспечения их
деятельности.
44
2.2. Анализ и формирование структурного механизма
Как отмечалось выше, целью структурного механизма является
поддержание
организационных
форм, в
наибольшей
степени
соответствующих структуре и динамике компетенций компании.
Выполнение данной цели предполагает:
1. Формирование в рамках организационной структуры
компании специальных звеньев (подразделений или групп
сотрудников), реализующих функции управления различными
аспектами инновационного процесса.
2. Обеспечение соответствия организационной структуры
управления компанией структуре и динамике ее компетенций.
3. Обеспечение
своевременных
изменений
в
структуре
управления компанией.
Рассмотрим подробнее первое направление. Проблема заключается
в том, что существуют достаточно существенные различия в характере
двух типов деятельности - производственной и инновационной,
требующие совершенно различных систем и структур управления.
Инновационная и производственная деятельность различаются по
своим специфическим особенностям, по характеру деятельности, по
методам оценки результатов и т.д. Следствием инновационной
деятельности являются идеи, отличающиеся новизной и уникальностью;
следствием производственной - товары и услуги, являющиеся результатом
повторяющихся, репродуктивных действий. Инновационная деятельность
нерегулярна и изменчива, плохо поддается прогнозированию и
планированию. Производственная же деятельность, напротив, регулярна,
ее легко прогнозировать и программировать, она характеризуется
определенной дисциплиной производства.
Нематериальный
характер
результатов
инновационной
деятельности является также особенностью, отличающей ее от
производственной деятельности. Идеи трудно измерить, именно поэтому
сложно правильно определить творческие возможности организационных
единиц, сформировать меры эффективности творческого коллектива, а
также выявить правильное распределение финансовых и других ресурсов.
В производственной деятельности все эти проблемы гораздо менее
существенны.
Инновационная деятельность связана с риском, так как результат
проводимых исследований или внедряемых изменений сложно точно
спрогнозировать. Риск, связанный с производственной деятельностью,
45
намного меньше и возникает только в результате выхода из строя
отдельных элементов производственной системы.
Различия между инновационной и производственной деятельностью
приведены в таблице ниже.
Таблица 2.2
Различия между инновационной и производственной деятельностью
№
п/
п
Характеристи
ка
деятельности
Инновационная
деятельность
Производственная
деятельность
1. Продукция
Идеи, новаторские в
данной
организационной
системе,
ценные
в
плане полезности
Товары
и
услуги
материального характера,
известные
в
организационной системе
2. Характер
деятельности
Единственный в своем
роде, неповторяющийся
Повторяющийся,
репродуктивный
3. Ход процесса
Изменчивый,
нерегулярный,
скачкообразный
Регулярный,
дисциплинированный, в
рамках
четких
организационных
структур
4. Возможность
прогнозирова-
ния
Нерегулярность
творческого
процесса
мешает
точному
прогнозированию
и
планированию
хода
инновационной
деятельности
Регулярность
производственных
процессов
делает
возможным
подробное
планирование отдельных
этапов производственного
процесса
5. Измерение
результатов
Отсутствует
возможность измерения
инновационных
идей,
следовательно,
отсутствует
возможность измерения
результатов
инновационной
деятельности
Так как материальный
характер товаров и услуг
является
результатом
производственной
деятельности,
это
позволяет
провести
подробное
измерение
эффективности
труда
производственной
единицы
6. Фактор риска
Риск,
связанный
с
инновационной
деятельностью,
чрезвычайно велик
Риск,
связанный
с
производственной
деятельностью,
относительно невелик
46
Различия между инновационной и производственной видами
деятельности вынуждают прибегнуть к формированию сложных
организационных структур на различных уровнях управления.
Ниже представлен перечень организационных структур, который
показывает
взаимозависимость
между
инновационными
и
производственными видами деятельности. Этот перечень можно
разделить на два больших класса, в зависимости от приоритета
производственной или инновационной деятельности:
1) Приоритетной является производственная деятельность
(производственно-инновационные структуры):
Чисто линейная производственная структура: она характеризуется
отсутствием сотрудника, ответственного за инновационную
деятельность. Это обязанность руководителя производством.
Подразделенческая структура: в ней имеется сотрудник и отдел,
ответственный за инновационную деятельность, но статус у него
тот же, что и статус лиц, ответственных за снабжение, продажу,
маркетинг и т.д.
Линейно-функциональная структура: сотрудник, ответственный
за инновационную деятельность в иерархии стоит выше лиц,
ответственных за другие сферы деятельности, и поэтому имеет
больше
возможностей
координировать
инновационную
деятельность, проводимую во всех подразделениях предприятия,
но не может оказывать воздействия на деятельность
производственных подразделений.
2) Приоритетной
является
инновационная
деятельность
(инновационно- производственные структуры):
Матричная структура: в ней имеет место двойное подчинение
элементов организационной системы: с одной стороны -
руководителю производства, с другой - руководителю проекта.
Руководитель производства отвечает за всю организационную
деятельность, руководитель проекта - за решение проблемы и
практическое внедрение. После внедрения руководитель проекта
отзывается со своего поста.
Функционально-линейная структура: самую важную роль играет
руководитель проекта, а сфера производства лишь дополняет
инновационную деятельность. Сфера производства подчинена
руководителю инновационной деятельности.
Подразделенческая структура: производственная деятельность
полностью отделена от инновационной деятельности и
сосредоточена в производственном подразделении, подчиненном
руководителю проекта.
47
Чисто-линейная проектная структура: в ней нет руководителя,
ответственного за производственную деятельность, и нет
организационных подразделений, связанных с производством.
Определенные
эксперименты
и
работа
по
внедрению
осуществляется сотрудниками, работающими в инновационной
сфере. Эти структуры чаще всего встречаются в научно-
исследовательских организациях высших учебных заведений и
академий
наук, проводящих
фундаментальные
научные
исследования.
Здесь отдельно не рассматриваются некоторые типы структур (в
частности, дивизиональная и сетевая), так как специфика инновационной
деятельности при их использовании зависит от формы организации
централизованного управления, которая, как правило, относится к одному
из описанных выше типов.
Анализ имеющихся данных об эффективности инновационных
проектов в зависимости от типа организационной структуры показывает,
что самые высокие нормы внедрения нововведений имеет матричная
структура, а самый высокий уровень новизны обеспечивается проектной
структурой [22].
При переходе от чисто линейной структуры к матричной растет как
число внедренных проектов, так и уровень новизны. При дальнейшем
переходе от матричной структуры к проектной число нововведений
уменьшается, а новизна, оригинальность продолжают расти. Возникает
разрыв между возрастающим качеством инноваций и числом внедренных
проектов. Возникает вопрос, как можно обеспечить ликвидацию и какой
тип организационной структуры должен быть создан для обоих типов
деятельности.
Разрешение
противоречия между качеством и количеством
внедренных продуктов может быть достигнуто при использовании
развитой матричной проектно-производственной структуры. Эта
структура обеспечивает самый высокий уровень внедрения, а ее развитая
форма способна гарантировать и высокую новизну применяемых
решений. Матричная структура обеспечивает равновесие между
производственной и инновационной видами деятельности. Это означает,
что каждое структурное подразделение подчинено двум центрам принятия
решений, т.е. двум организационным структурам: вертикально-
производственному подразделению, и горизонтально-инновационной
структуре (см. рис. 2.2).
Структура инновационной деятельности (пунктирная линия на рис.
2.2) в значительной мере неформальна; здесь преобладают полные и
замкнутые сети связи, и либеральный стиль управления.
48
Производственная
структура
является
более
жесткой
и
формальной, в ней преобладают иерархические связи, автократический и
авторитарный стили управления. Таким образом, неформальная
инновационная структура способствует свободному формулированию
инновационных концепций, а формальная структура способствует их
практическому внедрению. Первая важна в инновационной деятельности,
вторая - на этапе внедрения проекта.
Рис. 2.2. Творческая
Рис. 2.2. Творческая матричная проектно-производственная
структура [22]
Высшее руководство
Организационная струк‐тура
творческой (креа‐тивно‐
инновационной
деятельности )
Организационная структура
производственной
деятельности
Группа риска
А
Группа риска
В
Группа риска
С
Руководитель
инновацион
н
ого
проекта
А
Руководитель
инновацион
н
ого
проекта
В
Руководитель
инновацион‐
ного
проекта
С
Отдел
обор
удования
Отдел
продаж
Производст
венный
отдел
ПРОИЗВОДСТВО
ПРОЕКТ А
ПРОИЗВОДСТВО
ПРОЕКТ В
ПРОИЗВОДСТВО
ПРОЕКТ С
49
Однако матричная структура не обеспечивает большой новизны,
оригинальности новых продуктов. Для этого матричную структуру
необходимо преобразовать в комбинированную, связывающую творческие
группы с инновационными и производственными структурами.
«Группы риска» или венчурные подразделения - это творческие
группы, формируемые по решению высшего руководства для решения
наиболее трудных проблем. Состоят они, с одной стороны, из ученых-
специалистов по конкретным дисциплинам, а с другой стороны, из
постоянных работников производственных подразделений предприятия.
Творческая проектно-производственная структура позволяет
реализовать в своих рамках полные циклы НИОКР. Идеи и концепции
формируются в группах риска, затем в рамках инновационной структуры
преобразуются и изменяются руководителем проекта и вводятся в
линейных подразделениях производственных структур. В результате
сотрудничества специалистов различных областей, данная система
позволяет значительно уменьшить время, необходимое для внедрения
новых концепций, она гибка и способствует творческой мобилизации
штата сотрудников.
Данная организационная структура имеет и недостатки:
отрывает
высококвалифицированных
производственных
работников от производственной деятельности,
группа риска стремится продлить поиск решения данной
проблемы, т.к. ее члены стремятся сохранить свой высокий
статус по возможности дольше.
Однако эти недостатки не так значительны по сравнению с высокой
общественной
полезностью
творческой
матричной
проектно-
производственной структуры.
Однако следует отметить, что необходимость внедрения типа
организационной структуры, ориентированного на инновации (в
частности, творческой матричной инновационно-производственной
структуры), будет зависеть от потребности компании в инновациях.
С нашей точки зрения, необходимая инновационная активность
предприятия зависит от двух основных факторов: его стратегических
целей и характеристик среды. Причем определяющими являются именно
последние. Чем нестабильнее и агрессивнее среда, тем чаще приходится
компании вносить изменения в различные аспекты своей деятельности, то
есть тем интенсивнее инновационный процесс компании.
Стратегическая ориентация компании также имеет значение, но она
в данном случае просто усиливает (агрессивная стратегия) или ослабляет
(оборонительная стратегия) воздействие среды.
50
Рядом авторов вводится понятие аналитических размерностей
среды, перечень которых включает в себя:
емкость среды;
однородность-неоднородность;
стабильность-нестабильность;
концентрация-рассеяние;
согласия-разногласия на поле деятельности;
турбулентность.
Согласно Олдричу емкость среды характеризует ее богатство,
скудность или уровень наличных ресурсов для организации.
Однородность (неоднородность) отражает уровень схожести или
различия свойств окружающей среды.
Стабильность-нестабильность
характеризует
степень
неустойчивости элементов или подсистем окружающей среды.
Концентрация или рассеяние показывает распределение элементов
окружающей среды.
Согласия-разногласия на поле деятельности характеризуют степень,
в которой претензии данной компании признаются или оспариваются
другими сторонами.
Турбулентность, в отличие от нестабильности, означает, что в
окружающей среде имеется большое количество причинных взаимосвязей
(жестких стыковок).
Наиболее
существенным
образом
на
интенсивность
инновационного процесса влияют такие характеристики среды, которые
определяют частоту и интенсивность изменений во внешней среде,
прежде всего это: стабильность и враждебность (или согласия-
разногласия). Причем эти две характеристики очень тесно связаны. Так,
высокий уровень враждебности приводит к повышению уровня
нестабильности.
В условиях стабильной среды компания может позволить себе
низкую инновационную активность и, следовательно, производственно-
инновационный тип структуры. Динамичная среда требует формирования
инновационно-производственной структуры, причем именно в данных
условиях целесообразно использовать описанную выше творческую
матричную инновационно-производственную структуру.
Проанализируем возможности различных типов организационных
форм по развитию тех или иных компетенций компании. Согласно
мнению ведущих зарубежных ученых в данной области (А. Чэндлер, С.
Гоушэл, П. Моран, Р. Майлс, Р. Нельсон, Э. Пенроуз и др.) концепция
организационных форм включает в себя общую логику формирования
стратегии, структуры и процессов управления организации.
51
Каждая организационная форма базируется на ряде стандартных
организационных процедур для накопления знаний и в наибольшей
степени способствует развитию определенной системы компетенций.
Кроме того она обладает специфическим потенциалом создания
добавленной стоимости за счет разработки и эффективного использования
специфических комбинаций основных бизнес- процессов.
В литературе по исследованиям организации [97] рассматриваются
три основных группы процессов, создающих ценность:
операционные
процессы,
которые
повышают
производительность;
инвестиционные процессы, которые пополняют текущие активы и
предоставляют новые ресурсы для подъема экономической
активности или разностороннего развития компании;
адаптационные процессы, которые руководят реакцией на
рыночные возможности и направляют усилия на накопление и
использование знаний.
Рассмотрим более подробно каждую группу процессов.
Операционные процессы. Большая часть тех действий, которые
повседневно выполняются фирмой, не являются результатом недавнего
планирования или реализации стратегии. Они возникают благодаря
членам организации, применяющим хорошо осознанные знания о том, как
и когда совершается работа. Такие рабочие процедуры, относящиеся к
стандартным методам работы и общепринятой практике, сохраняются в
организации в форме набора операционных процессов.
Операционные
процессы
обычно
видоизменяются
и
усовершенствуются со временем, по мере того как организация
приобретает опыт от их использования. Принято считать, что реальная
ценность, которую добавляют операционные процессы, зависит от того,
насколько эти процессы могут быть скопированы.
Некоторые усовершенствования в операционных процессах
являются явными и поэтому легко копируемыми компаниями-
конкурентами. Однако, другие знания, приобретенные и содержащиеся в
операционных процессах, менее очевидны. Процессы, которые обладают
причинной неопределенностью, и те, которые воплощаются в ключевых
личностях или общей социальной среде, могут быть чрезвычайно
ценными. Подобные «скрытые активы» или «нематериальные ресурсы»
рассматриваются, как ключ к поддержке способности компании получать
прибыль (или ренту), превышающую норму, потому что конкурентам
будет сложнее их скопировать.
Инвестиционные процессы. Вторая категория организационных
процессов связана с инвестициями прибыли компании и избыточных
ресурсов. Можно выделить два различных типа инвестиционных
52
процессов. Первый тип касается решений пополнить или расширить
активы, участвующие в текущих операциях. Эффективные операционные
процессы, к примеру, требуют постоянных реинвестиций во все аспекты
деятельности организации. Подобным образом, экспансия существующего
товара или услуг (проникновение на рынок) может потребовать сложных
инвестиционных процессов. Создание новых предприятий или
учреждений, расширение розничных магазинов или совершение
международных операций — все это требует тщательного использования
приобретенных знаний для оценки возможных вариантов.
Второй тип инвестиционных процессов вызывает решения
использовать активы и ресурсы в погоне за новыми товарами и рынками
(диверсификацией). Ценность развития сложных повседневных процессов
диверсификации хорошо подтверждена в литературе.
Следует подчеркнуть, что инвестиционные процессы, добавляющие
большую стоимость, привносят больше, чем просто потребление
избыточных финансовых поступлений. Вместе с тем как со временем
накапливается прибыль, так же, по мере повседневного использования в
текущих операциях, накапливаются знания и умения. Пути применения
для этих избыточных способностей затем становятся важной
составляющей
развития
инвестиционных
процессов
фирмы. В
действительности, как заметила Э. Пенроуз, эти и другие совокупные
инвестиции прибыли и приобретенные ноу-хау создают высокую отдачу
для расширяющейся фирмы.
Адаптационные процессы. Третья группа организационных
процессов
связана
с
адаптацией
— способностью
фирмы
перегруппировывать активы и ресурсы, чтобы соответствовать
изменяющимся условиям внешней среды. Одна часть адаптационного
процесса касается использования текущих активов и ресурсов. Например,
способность
набрать, использовать
и
затем
расформировать
межфункциональную команду, работающую над проектом. Эффективные
адаптационные процессы не только позволяют собрать и использовать
информацию для управления потоками ресурсов, но также регулируют
этот процесс с тем, чтобы временные перемещения активов и других
ресурсов не создавали бы дорогостоящих противоречий, вызывающих
постоянные перегруппировки возможностей.
Другая важная адаптационная процедура касается распределения
ресурсов между фирмами, особенно как способ реакции на
быстроменяющиеся требования рынка. Способность быстро и эффективно
устанавливать связь с поставщиками, партнерами и покупателями, к
примеру, является результатом процесса обучения. Для организации
улучшение
способности
эффективно
осуществлять
подобное
взаимодействие может минимизировать нисходящие и восходящие
53
операционные издержки в цепочке формирования добавленной стоимости
и/или уменьшить издержки на координацию, а также повысить отдачу от
временных альянсов.
Последний
тип
адаптационных
процессов
характеризует
инновации. Некоторые крупные преуспевающие фирмы получают
необычайную прибыль, постоянно создавая новые товары (или способы
их применения), зачастую без значительных технологических прорывов.
Другие фирмы предпочитают сосредоточиваться на постоянных потоках
инновационных процессов, таких как применение передовых технологий
производства для ряда стандартных товаров или услуг. В обоих случаях
организации получают выгоду от способности поддерживать свою
собственную внутреннюю «революцию Шумпетера».
Каждый из трех аспектов адаптации может привести к выгоде для
фирмы. Однако более важным, чем любая отдельная часть адаптации,
является непрерывное усовершенствование всех трех адаптационных
процессов. В более широком смысле процессы, содействующие адаптации
и облегчающие ее, способствуют организационному познанию. Таким
образом, быстрая реконфигурация ресурсов, подобная той, которую
демонстрировали «виртуальные» корпорации, программы управления
взаимоотношениями и различные инновационные эксперименты — все
это служит для создания организационных способностей и приводит к
усовершенствованиям
адаптационных
процессов,
сущности
организационного познания. По существу, максимальная добавленная
ценность возникает не за счет открытия какого-то отдельного нового
подхода, а за счет познания фирмой улучшенных методов открытия,
которые могут быть использованы для непосредственной адаптации в
будущем.
Каждый тип организационной структуры обладает потенциалом
создавать ренту за счет разработки и эффективного использования особых
комбинаций операционных, инвестиционных и адаптационных процессов,
содержащих информацию и способности, трудно доступные для других
компаний.
В таблице ниже отражен потенциал добавленной ценности
различных организационных форм по каждому типу организационных
процессов. Потенциал может быть низким, средним или высоким.
Наличие высокого потенциала добавленной ценности по определенному
процессу означает, что в рамках данной организационной структуры
развитие такого процесса является наиболее продуктивным с точки
зрения роста добавленной ценности организации.
Как показано в таблице ниже, функциональная структура добавляет
ценность в основном через свои операционные процессы; дивизиональная
структура использует операционные процессы плюс способность
54
использовать это ноу-хау через инвестиции, связанные с добавлением
ценности; матричная структура использует как операционные, так и
инвестиционные процессы, но, кроме того, имеет потенциал добавления
ценности через свои адаптационные процессы. Таблица демонстрирует,
что каждая более сложная структура не только содержит в себе потенциал
прибавления ценности более простой формы (форм), но и вносит свой
собственный вклад в операционные, инвестиционные и адаптационные
процессы.
Таблица 2.3
Потенциал добавленной ценности различных организационных
форм
Организационные процессы
Организа-
ционная
Операци-
онные
Инвестиционные
Адаптационные
Текущие
активы и
рынки
Новые
(родстве
нные)
активы и
рынки
Гибкое
использо-
вание
внутрен-
них
ресурсов
Гибкое
использо
вание
внешних
ресурсов
Иннова
ции
в
товарах
и
процес-
сах
Функцио-
нальная
Высокий
Высокий
Низкий
Низкий
Низкий
Средний
Дивизио-
нальная
Средний
Средний/
Высокий
Высокий Средний
Низкий
Высо-
кий/
Средний
Матричная Средний/В
ысокий
Высокий/С
редний
Средний Средний/В
ысокий
Высокий Средний
/
Высокий
Сетевая
Высокий
Высокий
Средний Высокий/
Средний
Высокий Высо
кий
Существует предел потенциала создания ценности у каждой
организационной формы. Так, фирма с функциональной организацией, в
конечном счете, достигнет предела эффективности своих операционных
процессов; фирма с дивизиональной организацией достигнет границ
рынков, на которых она может применять свои ноу-хау; а матричная
фирма, преодолевая эти пределы, может стать настолько сложной, что
процессы принятия решений станут непреодолимыми. Также, как
показано в таблице выше, движение в сторону более сложной формы
55
может означать отказ от по меньшей мере части определенных
достижений более простой формы.
Вопреки этим пределам ценность, добавляемая организационной
формой, может, по крайней мере, до некоторой степени, сохраниться во
времени. Первоначальная прибыль от того, что фирма первая перешла к
новой форме, соответствующей как ресурсам, так и условиям отрасли,
вероятно, будет наиболее высокой, так как фирма получит прирост ренты,
сопоставимый с поступлениями от разработки нового товара или
процесса. Тем
не
менее, управленческие
ноу-хау, особенно
многочисленные требования, основные для функционирования новой
формы, будет не так просто понять и скопировать. Таким образом,
менеджеры, которые способны лучше понять и применить определенную
организационную форму, могут сохранить некоторые преимущества над
своими конкурентами, которые номинально используют такой же тип
организации.
В конечном счете, хотя удачное принятие определенной
организационной формы и обеспечивает фирму потенциалом создания
ренты, компания теряет некоторую часть потенциала добавочной
стоимости, которым обладают другие формы, то есть организация с
мультидивизиональной структурой расширяет диапазон потенциальных
приложений своих ноу-хау по сравнению с функциональной структурой,
но зачастую теряет часть ренты, которую могла бы получить за счет
специализации своих операционных процессов на одном рынке. Схожим
образом матричная структура расширяет инвестиционные опции,
доступные в мультидивизиональной структуре, чтобы включать в себя
меньшие, хотя и более многочисленные, новые виды деятельности, однако
это требует более сложного набора адаптационных процессов, которым
необходимы дорогостоящая разработка и обслуживание. Кроме того,
несмотря на то, что матричная структура обладает значительным
потенциалом создания ренты благодаря операционным процессам на
своих устойчивых рынках, управление, сфокусированное только на этих
процессах, может ограничить развитие необходимых адаптационных
процессов.
Альтернативная, наименее иерархическая структура — сетевая
структура организации — возникла в ходе последних двух десятилетий.
Настоящая сетевая организационная структура заключает в себе все три
ключевых элемента. Во-первых, она представляет собой самостоятельную
сетевую фирму, которая отождествляет себя с определенным набором
фирм на разных этапах цепочки создания стоимости и в основном
действует в пределах сети. Во-вторых, она относится к активированной
сети, временно собранной группе фирм, чьи ресурсы связаны
восходящими и нисходящими процессами в цепочке создания стоимости,
56
чтобы производить определенные товары или услуги. В-третьих, сетевая
организация включает в себя большое количество фирм, которые
являются потенциальными (или, возможно, прошлыми) партнерами друг
друга.
Как показано в таблице выше, отдельная сетевая фирма добавляет
экономическую стоимость во многом схожим образом по сравнению с
фирмами, использующими традиционные организационные структуры.
Тем не менее, из-за того, что сетевые фирмы обычно сосредоточиваются
только на промышленном сегменте цепочки создания стоимости, они
добиваются большей интенсивности в своих операционных процессах и
больших навыков для адаптации этих процессов к потребностям своих
партнеров, тем самым увеличивая вероятность полного использования
ресурсов. В плане капиталовложений (замещение и/или увеличение)
сетевая фирма извлекает выгоду не только из своего накапливающегося
аналитического опыта, но также из информации, которую она свободно
получает от сетевых партнеров, расположенных сверху и снизу в цепочке
создания стоимости.
На уровне укомплектованной сети ценность в основном
добавляется за счет адаптационных процессов. В хорошо управляемой
сети каждая фирма учится внешне сфокусированным адаптационным
процессам, чтобы достигать быстрого и эффективного взаимодействия с
партнерами. Эти процессы сигнализируют о способностях и надежном
поведении. Сетевые фирмы осознают, что низкие операционные издержки
способствуют приспособляемости и росту прибыли для всех партнеров,
поэтому они активнее демонстрируют свою надежность и доверие своим
партнерам. Вдобавок в наиболее передовых сетях внутренние и внешние
адаптационные процессы могут частично совпадать по мере того, как
большинство фирм-участниц начинают интенсивно использовать
самоуправляемые команды как при работе с ресурсами, так и в качестве
механизма взаимодействия с партнерами. Чем легче для сетевых фирм
становится создание процессов развития и использования команд, тем
большим числом связей фирма может управлять одновременно, а значит,
тем полнее могут быть использованы ее ресурсы.
Общий набор входящих в цепочку создания стоимости компаний,
из которого набираются партнеры для объединения в сети, также обладает
определенными организационными качествами. Фирмы в этом
объединении
не
считаются
полностью
независимыми;
они
отождествляются с другими текущими и потенциальными сетевыми
партнерами и имеют перед ними обязательства. В таких обстоятельствах
инновация, обычно инициируемая партнерами, находящимися внизу
цепочки создания стоимости, может стать внутри сети постоянным
процессом. Сетевая структура предназначена для того, чтобы позволить
57
тем партнерам, которые ближе всего находятся к конечному рынку,
производить
быстрые
изменения
в
товарах
и
услугах
для
соответствования меняющимся требованиям. В свою очередь, фирмы,
находящиеся внизу цепочки начисления стоимости, запрашивают у
вышестоящих партнеров продукцию, изготовленную на заказ, и ожидают
немедленного реагирования. Сети с многочисленными партнерами
(настоящими и потенциальными), расположенными вдоль цепочки
начисления стоимости, могут быть, таким образом, постоянно заняты
нововведениями в бесчисленном множестве товаров и услуг. Эти
нововведения дают непрерывные возможности обучения всей сети и
способствуют развитию адаптационных процессов внутри данной формы.
В итоге, предполагается, что сетевая структура обладает высоким
потенциалом добавления ценности через накопление ноу-хау как внутри
фирм, так и между ними. Каждое ноу-хау делает ударение на
определенной
комбинации
операционных,
инвестиционных
и
адаптационных процессов. Безусловно, весь потенциал создания ценности
сетевой формы может не доставаться не только каждой фирме в равной
степени, но и даже всем фирмам вместе. Если внешние адаптационные
процессы какой-либо фирмы-партнера ограничены, то страдают все
текущие и потенциальные партнеры. Похожим образом в случае, когда
фирмы доминируют или подчиняются партнерам, никто не создает или не
добивается полной экономической ценности, возможной за счет
сотрудничества. Если информация не распределяется, то общая
эффективность сетевой работы не реализуется. Таким образом, в
отношении сетевой формы организации полный потенциал создания
ценности достигается, только если фирмы управляются таким образом,
чтобы в отдельности, совместно и коллективно использовать свои активы
и ресурсы.
Ключевой фактор, определяющий, реализуется ли потенциальная
ценность формы, — это степень, в которой руководство производит
необходимые инвестиции в человеческий капитал. Подобные инвестиции
необходимы для создания базы знаний и развития создающих ценность
процессов. В таблице ниже показаны 5 типов отдельных способностей,
которые различаются по важности в различных структурах. Эти
компетенции включают в себя технические способности, применяемые
непосредственно при создании товаров и услуг, управленческие
способности, используемые для управления и координации человеческих
ресурсов, коммерческие способности, используемые для понимания и
оценки рыночных требований и калькуляции издержек и прибыли от
распределения ресурсов, способности к сотрудничеству, которые создают
взаимосвязи с покупателями, поставщиками, партнерами и управляют
ими, а также антрепренерские способности, связанные с распознаванием
58
новых рыночных возможностей и сбором ресурсов для их
удовлетворения.
Таблица 2.4. Требования инвестиций в человеческий капитал по
уровням управления по различным организационным структурам
Компетенции
Организацион-
ная структура
техниче
ские
управленче
ские
коммерче
ские
Сотрудни-
чество
Антрепренер-
ские
Функциональ-
ная
Все
Верхний и
средний
Верхний
—
—
Дивизиональная
Все
Верхний и
средний
Верхний
и средний
—
Верхний
Матричная
Все
Верхний и
средний
Верхний
и средний
Верхний и
средний
Верхний
Сетевая
Все
Все
Все
Все
Верхний и
средний
Таблица определяет уровень управления, где инвестиции в
различные типы способностей необходимы для развития создающих
ценность процессов, необходимых для каждой организационной формы.
Для функциональной организации, как и во всех организационных
структурах, технические знания и навыки важны для операционных
процессов
на
всех
уровнях. Управленческие
способности
в
функциональной форме организации тем не менее в основном требуются
только на уровнях высшего руководства, а коммерческие необходимы
только тем менеджерам высшего звена, которые создают основную
модель товара/услуги и принимают решения относительно цен.
Стабильность функциональной организации означает, что навыки ведения
дел и антрепренерские навыки значительно менее важны, чем в других
структурах, и обычно используются несколькими менеджерами высшего
звена.
В многотоварной организации, или мультидивизиональной
организации, необходимы технические навыки, схожие с требованиями в
функциональной форме. Однако инвестиции для создания управленческих
способностей должны быть сделаны в значительно большее количество
менеджеров из-за их возможного перехода на руководящие роли во вновь
созданные или приобретенные подразделения. Кроме того, успешные
59
организации с мультидивизиональной формой должны предоставить
обширное обучение сотрудников коммерческим навыкам.
Переходя к матричной форме, потребности в управленческих и
коммерческих навыках становятся важными не только на вершинах
функциональных подразделений в стабильных сегментах организации, но
и среди проектных или регионально обособленных подразделений,
старающихся адаптироваться к определенным требованиям покупателя.
Инвестиции на развитие этих способностей должны быть сделаны не
только для того, чтобы дать возможность эффективно принимать текущие
решения на самых низких организационных уровнях, но и для того, чтобы
дать возможность принимать на низком и среднем уровнях решения по
распределению ресурсов, имеющих отношение к функциональному и
проектному использованию. Менеджеры низшего и среднего звена
должны также обладать знаниями, навыками и уверенностью, чтобы
напрямую взаимодействовать с внешними клиентами, а вышестоящее
руководство должно произвести достаточные инвестиции в развитие их
способностей, чтобы иметь желание отважиться на автономное принятие
решений на уровне проекта.
В сетевой форме требования к инвестициям в способности снова
расширяются. При такой пользе от самоуправляемых команд внутри и вне
фирм в сетевой организации оказывается, что организационные,
управленческие,
коммерческие
способности,
способности
к
сотрудничеству вместе с техническими способностями необходимы на
всех уровнях. Антрепренерские же навыки, которые переносят фирм-
участниц сети в новые области товаров и услуг, могут по-прежнему
применяться в основном на уровне высшего руководства.
В клеточной форме, где уровней руководства немного, различия
между инвестициями в способности имеют тенденцию быть размытыми.
От большинства, если не от всех, членов организации ожидается, что они
будут функционировать, инвестировать и приспосабливать свои ресурсы и
ресурсы большой организации к непрерывному процессу решения
проблем и инновации. Следовательно, способности всех участников
должны продолжать расти, если требующиеся процессы, ожидаемые в
этой форме, должны развиваться.
Для реализации цели настоящей работы необходимо определить
признаки, от которых зависит важность инноваций в рамках каждого из
описанных
выше
процессов
(операционного, инвестиционного,
адаптационного).
По нашему мнению, такими признаками выступают вид
деятельности компании и направление использования свободы выбора в
рамках каждого вида деятельности.
Предприятие реализует следующие виды деятельности:
60
инновационную;
инфраструктурную;
эксплуатационную.
Инновационная деятельность направлена на изменение структуры
полезных результатов компании. Инфраструктурная – на изменение
объема полезных результатов. Эксплуатационная деятельность не влияет
ни на изменение объема, ни структуры полезных результатов компании.
В соответствии с направлением использования свободы выбора
различают следующие режимы:
связанные с реконструкцией функции;
с выбором режима реализации функции;
с защитой выбранного режима реализации.
Режим реализации функции рассматривается как динамическая
характеристика использования потенциально возможных связей на
имеющемся множестве ресурсов.
Реконструкция
функции
означает
изменение
множества
потенциально возможных результатов, и, следовательно, потенциально
возможных связей. Выбор режима реализации функции - это определение
фактического набора связей из множества потенциально возможных;
защита режима – действия в направлении сделанного выбора.
Обобщенную
характеристику
компании
по
обоим
вышеперечисленным признакам дает творческий профиль компании.
Творческий
профиль
устанавливает
приоритеты
в
реализации
организационно-экономического потенциала (реконструкция функции,
выбор и реализация режима, защита выбранного режима) по основным
видам деятельности и является моделью нормативного режима
функционирования компании.
Соответствие видов деятельности и типов процессов представлено
в таблице ниже. Данная таблица отражает процессы, развитие которых
создает наибольший потенциал добавленной ценности для каждого вида
деятельности.
Таблица 2.5
Наиболее значимые процессы для каждого вида деятельности
компании
Тип процессов
Вид деятельности
Операционные Инвестиционные Адаптационные
Инновационный
Инфраструктурный
Эксплуатационный
61
Приведенная выше таблица отражает наиболее важные процессы
для каждого вида деятельности. В ходе реализации каждого из указанных
процессов существует необходимость в нововведениях. Приоритет
инноваций определенного типа зависит от направлений использования
свободы выбора распорядителя в ходе реализации каждого процесса (см.
таблицу ниже).
Так, при принятии решений, связанных с реконструкцией функции,
наиболее важным является отслеживание и своевременная реализация
трансформационных и значимых изменений. Защита же выбранного
режима предполагает минимальную инновационную активность и
проведение изменений прежде всего эволюционного характера.
Таблица 2.6
Приоритет инноваций для различных направлений использования
свободы выбора распорядителя
Тип инноваций
Направления
использования
свободы выбора
распорядителя
Трансформационные
изменения
Значимые
изменения
Эволюционные
изменения
Реконструкция
функции
1
2
3
Выбор режима
реализации
функции
3
1
2
Защита
выбранного
режима
3
2
1
Таким образом, появляется возможность определять степень
соответствия структуры потребностям инновационного процесса на
предприятии.
62
2.3. Анализ и формирование механизма принятия решений
Принятие решения — это сложный процесс, заключающийся в
выборе направления и способов действия для достижения цели.
Для принятия решения в общем случае необходимо:
сформировать множество вариантов решения (проектов);
разработать прогноз развития внешней и внутренней среды
компании;
определить способы сравнения ценности разных вариантов
решения;
выбрать наилучшее решение;
составить план действий на основе прогноза развития обстановки,
в которой план будет реализоваться.
Последовательность процесса принятия решения (ППР), как
правило, включает в себя следующие этапы:
1) Выбор и увязка.
2) Выполнение решения.
3) Контроль и корректировка.
Как отмечалось выше, основной целью механизма принятия
решений является поиск, отбор и внедрение инноваций, необходимых для
развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании.
Данный механизм, разумеется, охватывает выделенные выше этапы
ППР и основан на использовании определенных методов и процедур для
осуществления каждого из них. В работе намеренно не рассматривается
конкретный инструментарий реализации каждого этапа ППР, так как он
не отличается универсальностью и зависит от специфики конкретной
организации. В пособии исследовании же основное внимание уделяется
общим задачам и принципам формирования такого механизма,
инвариантных конкретному типу организации.
Как показал проведенный анализ, основными задачами механизма
принятия решений должны служить:
определение и поддержание необходимых границ для системы
внутреннего контроля;
обеспечение возможностей для проведения экспериментов в
темпе и масштабах рынка;
поддержка дивергентного мышления и креативности;
формирование системы поощрения, соотносящей размер
вознаграждения со степенью риска;
разработка системы оценки инноваций.
Перечень задач был сформирован исходя из специфики
управленческих инноваций и перечня этапов ППР (см. таблицу ниже).
63
Таблица 2.7
Распределение задач механизма принятия решений по этапам ППР и
видам управленческих инноваций
Вид управленческой инновации
Этапы ППР
Эволюционные
изменения
Значимые
изменения
Трансформационные
изменения
Выбор и увязка разработка системы оценки инноваций
обеспечение
возможностей
для
проведения
экспериментов в темпе и масштабах рынка
Выполнение
решения
поддержка дивергентного мышления
и креативности
формирование системы поощрения,
соотносящей размер вознаграждения
со степенью риска
Контроль
и
корректировка
определение и поддержание необходимых границ для
системы внутреннего контроля
Как видно из таблицы, при формировании задач механизма
принятия решений большее внимание уделяется трансформационным и
значимым инновациям, так как именно они представляют наибольшие
трудности в управлении. С выработкой и реализацией эволюционных
изменений прекрасно справляется и хорошо отлаженный традиционный
организационный механизм управления предприятием.
Рассмотрим подробнее специфику реализации каждой задачи.
1. Определение и поддержание необходимых границ для системы
внутреннего контроля.
В работе [96] сущность данного направления характеризуется
фразой: «Оценивайте и контролируйте то, что нужно, а не то, что можно».
Излишняя сложность системы контроля делает ее негибкой, кроме
того жесткий контроль ограничивает свободу выбора распорядителя.
Так, профессор Роберт Саймонс из Гарварда отмечал, что «системы
обработки информации в современном мире погружены в исключительно
насыщенную информационно-знаковую среду. В этом мире скудные
ресурсы рассматриваются не только как источники информации, но и как
существующие производственные возможности доступа к ней. Внимание
— слабое место организационной деятельности, и этот фактор
приобретает все более критический характер на более высоких уровнях
руководства». [96]
64
Для успешной организации системы контроля компании
необходимо провести анализ существующих методов управления и
определить их следующие характеристики:
объем, структура и временной период необходимых системе
данных;
особенности применяемых методов анализа данных;
затраты на сбор данных, их анализ и распределение;
способы осуществления изменений на основе этих данных;
преимущества использования системы.
Анализ стоимостных показателей и преимуществ, которые дает
использование существующих систем контроля, следует поручить людям,
способным получить нестандартные результаты, и тем, кто несет
«официальную» ответственность за них.
2. Обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе
и масштабах рынка.
Компании необходимо предоставить свободу и соответствующие
ресурсы для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка. Это
означает, в частности:
возможность проведения изысканий с той же глубиной, с какой
они проводятся на рынках капиталов;
предоставление
права
беспрепятственно
заниматься
определенной проблемой без чрезмерного контроля;
предоставление права проведения экспериментов с бизнес-
моделями;
предоставление права на возможность поиска внешних
источников финансирования в ходе разработки привлекательной в
коммерческом плане идеи.
3. Поддержка дивергентного мышления и креативности.
Принято выделять два основных типа мышления: конвергентный и
дивергентный. Конвергентное мышление концентрируется на точно
определенных проблемах и подборе для них типовых решений.
Дивергентное мышление ориентировано на поиск новых решений
нестандартных проблем.
На основе обобщения результатов проведенных в данной области
исследований можно сделать вывод, что для реализации потенциала
дивергентного мышления, отвечающего темпу и масштабам эволюции
рынка, необходимо обеспечить выполнение следующих пяти требований:
1) Правильный подбор людей.
Не все люди способны к дивергентному мышлению. Процесс
дивергентного мышления характеризуется отсутствием постановки четких
65
целей, присущей ему неопределенностью, применением рекурсивных
методов решения.
Подобным типом мышления обладают люди, с сильной внутренней
мотивацией, комфортно чувствующие себя в условиях неопределенности
и риска. Одна из специфиченских особенностей человека с дивергентным
мышлением - его толерантность к нечеткости и неопределенности.
Благоприятная среда для людей с дивергентным мышлением
включает: диалог, сложные проблемы, обмен мнениями, а также новых
людей, новые инструменты и возможность получения нового опыта.
2) Выделение времени на подготовку
Ввиду специфики дивергентного мышления, продолжительность
процесса до получения значимого результата непредсказуема и часто
охватывает большой период времени. Непредсказуемость обусловлена
сложностью проблемы, необходимостью определения, какие ресурсы есть
в наличии и как их объединить в ходе итерационного процесса. Часто
необходимым элементом данного процесса является «отложенное
недоверие». Под данным термином понимается возможность временно
принять к рассмотрению, казалось бы, лишенные смысла данные и
наблюдения. «Отложение недоверие» помогает убедиться, что шанс
иными глазами взглянуть на происходящее реализован в максимальной
степени.
Эта
способность
совершенно
нехарактерна
для
производственной организации и в то же время основная для
инновационной.
Наличие достаточного времени для подготовки здесь необходимо
для формирования фундамента будущих идей, для того чтобы они
сформировались и приобрели вполне четкие очертания, позволяющие
разработать заслуживающий доверие план.
Личностям с дивергентным мышлением наблюдения, рефлексия и
обмен мыслями просто необходимы. Лучшее, что может сделать
руководитель компании для человека с дивергентным мышлением, — это
дать ему возможность собраться с мыслями, чтобы он мог сопоставить
свои идеи и интуитивные догадки.
3) Постановка высоких целей
Люди с дивергентным мышлением ищут для решения сложные,
имеющие большое значение вопросы или теряют к ним интерес. Как
отмечают авторы работы [97], последствия эволюционных или
трансформационных процессов в бизнесе обусловлены уровнем целей,
которые ставят себе руководители.
4) Необходимые ресурсы, гибкость и определение сроков завершения
работы
Лица с дивергентным мышлением предпочитают работать в таких
условиях, когда у них есть возможность обращаться к любым
66
альтернативным ресурсам, данным, информации и средствам ее
обработки, необходимым для работы. Их деятельность не нуждается в
строгом контроле. Как правило, соблюдение планов и жесткого
распорядка дня — для них всегда проблема. Но им все-таки необходимо
устанавливать сроки завершения работы.
5) Поддержка высшего руководства
Решения, предлагаемые людьми с дивергентным мышлением, как
правило, отличаются нестандартностью и рискованностью. Кроме того,
они далеко не всегда могут быть понятны остальному персоналу.
следовательно. для успешной реализации подобных решений необходима
поддержка руководства организацией.
Для того, чтобы методы дивергентного мышления были приняты
сотрудниками более низких уровней организационной структуры,
менеджер старшего звена должны убедить их в своем серьезном
отношении к данным вопросам и в том, что наказание за попытки
помешать позитивным изменениям всегда будет большим, чем за ошибки,
связанные с разработкой новых идей.
4. Формирование системы поощрения, соотносящей размер
вознаграждения со степенью риска
В системе стимулирования применяется как монетарное
вознаграждение, так
и
немонетарные
формы
поощрения. В
инновационном процессе немонетарные формы (идея, великая цель,
степень свободы) приобретают гораздо большее значение, чем в
традиционной производственной компании. Монетарное поощрение
(независимо от того, в какой форме оно предоставляется — в виде
облигаций, пакетов акций или в других формах участия в программе
прямого инвестирования) — лишь один из многих факторов, влияющих на
процесс принятия решения.
Наличие риска (непредсказуемости будущего) и сопутствующей
ему вероятности неудачи является вторым элементом, на который
необходимо обратить внимание, рассматривая вопрос о системах
поощрения.
Восприятие неудачи — важная часть процесса создания систем
стимулирования трудовой деятельности. Как отмечал Роберто Гойзуета,
бывший председатель совета директоров компании Coca-Cola, «мы станем
неконкурентоспособными, если не сможем терпимо относиться к
ошибкам. Позволив себе уклониться от возможной неудачи, вы
приобретете новую опасную форму мотивации и станете пассивными.
Спотыкается только тот, кто движется». [97]
67
Такой подход можно применить для увеличения степени
допустимости в деятельности компании риска и его поощрения, без
принесения в жертву соответствующих методов контроля.
5. Разработка системы оценки инноваций
Система оценок необходима для того, чтобы иметь возможность
определять, какие управленческие инновации следует реализовывать, а
какие нет.
Основная проблема
заключается в том, что управленческие
инновации, как правило, не имеют точной стоимостной оценки.
Если все-таки стоимостную оценку возможно рассчитать, то
используются методы, аналогичные оценке эффективности инвестиций.
При повышенной неопределенности и вариабельности такой оценки
можно применять метод реальных опционов.
Рассмотрим более распространенную ситуацию, когда стоимостная
оценка управленческой инновации не определена (это сделать или
невозможно, или слишком трудоемко и неточно).
В данном случае рекомендуется использовать систему, основанную
на критических факторах успеха организации. В работе [79] предлагается
формирование целей как критических факторов по отношению к успеху
организации, заявленному в миссии (Critical Success Factors, CSFs). Одной
из главных проблем при этом является сокращение числа критических
факторов успеха до списка, содержащего не более восьми элементов. Как
считают авторы работы М. Робсон и Ф. Уллах, сокращение числа - это
наилучший путь определения критичности самих этих факторов успеха.
Если факторов больше, чем восемь, то существует большая вероятность,
что какие-то из них важны, но не критичны. Использование не более
восьми CSFs позволяет исключить те цели, которые больше важны для
эгоистических устремлений отдельных менеджеров и концентрироваться
на том, что по-настоящему важно.
Примерный перечень критических факторов успеха может
выглядеть следующим образом:
1.Обеспечение самой низкой стоимости доставки среди аналогов
2.Повышение уровня удовлетворения покупателей
3 Рост качественных параметров поставщиков
4 Рост качественных параметров дилеров
5 Обеспечение самого высокого качества автомобилей в отрасли
6 Рост квалификации и мотивации сотрудников
7 Освоение новых продуктов, отвечающих требованиям рынка
8 Обеспечение возможностей для нового бизнеса
68
При использовании CSF для оценки управленческих инноваций
необходимо добавить еще один фактор, который не является критическим
для организации, но обладает высокой значимостью для отбора
нововведений: ориентировочная добавленная стоимость инновации.
Этот фактор будет показывать балльную оценку стоимостного
эффекта инновации.
По каждого CSF определяется оценка возможного уровня
воздействия управленческой инновации. Может использоваться как 10
балльная, так и любая другая шкала. При этом возможно ранжирование
важности факторов.
С реализацией каждой инновации может быть связан определенный
риск. При этом можно выделить два вида риска, которые необходимо
учитывать при оценке управленческой инновации:
1) Риск, представляющий собой возможное отклонение фактических
оценок инновации от расчетных.
2) Риск, связанный с тем, что организация откажется от реализации
инновации и ею могут воспользоваться конкуренты.
Оценка рисков первого типа строится на основе тех же CSF, только
в данном случае указываются их значения при худшем варианте развития
событий. Что касается добавленной стоимости, то вместо нее здесь могут
фигурировать либо затраты на реализацию соответствующего решения
(балльная оценка покажет уровень затрат по отношению к общему
бюджету инноваций); либо вероятность неокупаемости соответствующих
инвестиций. Для каждого CSF могут быть заданы пороговые значения
риска, при превышении которых инновация отвергается.
При учете риска второго типа необходимо оценить потери
организации (опять же в терминах CSF) при условии, что она откажется от
данной инновации, но инновация будет успешно реализована
конкурентами.
Алгоритм формирования итоговой оценки приведен в 3 главе.
69
2.4. Анализ и формирование информационного механизма настройки
управления
Как отмечалось выше, информационный механизм опосредует
функционирование вышеперечисленных механизмов (структурного и
принятия решений) за счет организации адекватного по объему, структуре
и времени информационного обеспечения их деятельности.
Информационный
механизм
действует
посредством
информационной системы организации.
Различные организационные уровни управления обслуживают
четыре
главных
типа
информационных
систем: системы
с
эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня
управления, и системы со стратегическим уровнем (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Типы информационных систем
Системы уровня знания поддерживают работников знания и
обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания - помочь
фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации
управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в
форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее
быстрорастущими приложениями в бизнесе.
Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих
операциями, следят за элементарными действиями организации (продажи,
платежи и т.д.). Основная цель систем на этом уровне – обеспечение
решения стандартных задач и проведение потоков транзакций через
организацию.
Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать
70
контроль, управление, принятие решений, и административные действия
средних менеджеров.
Системы стратегического уровня являются инструментом помощи
руководителям высшего уровня и подготавливают стратегические
исследования и длительные тренды, и в фирме и в деловом окружении. Их
основное назначение приводить в соответствие изменения в условиях
эксплуатации с существующей организационной возможностью.
Информационные системы могут также быть дифференцированы
функциональным образом. Главные организационные функции (продажи,
маркетинг, производство, финансы и др.) обслуживаются собственными
информационными системами. В больших организациях, подфункции
каждой из этих главных функций также имеют собственные
информационные системы. Например, функция производства могла бы
иметь системы для управления запасами, управления процессом,
обслуживания завода, автоматизированной разработки, и материального
планирования требований. Типичная организация имеет системы
различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания, и
стратегическую – для каждой функциональной области.
Рассмотрим существующие категории систем, обслуживающих
каждый организационный уровень и их значение в организации. В
таблице ниже приводится описание типов информационных систем,
которые соответствуют каждому организационному уровню. Организация
имеет исполнительные системы поддержки выполнения – Executive
Support Systems (ESS) на стратегическом уровне; управляющие
информационные системы – Management Information Systems (MIS) и
системы поддержки принятия решений – Decision Support Systems (DSS)
на управленческом уровне; системы работы знания – Knowledge Work
System (KWS) и системы автоматизации делопроизводства – Office
Automation Systems (OAS) на уровне знаний; и системы диалоговой
обработки запросов – Transaction Processing Systems (TPS) на
эксплуатационном уровне.
Таблица 2.8
Шесть главных типов информационных систем организации
Типы Систем Системы стратегического уровня
Исполнительные
Системы (ESS)
5-летний
прогноз
продаж
5-летний
прогноз
бюджета
5-летнее
оперативное
планирование
Планиро-
вание
прибыли
Планиро-
вание
личного
состава
Системы управленческого уровня
Управленческие
Информа-
ционные
Управле-
ние сбытом
Контроль
инвентаря
Ежегодный
бюджет
Анализ
капитало-
вложения
Анализ
переме-
щений
71
Типы Систем Системы стратегического уровня
Системы (MIS)
Системы
Поддержки
Принятия
Решений (DSS)
Коммерче-
ский анализ
региона
Планиро-
вание
производ-
ства
Анализ затрат
Анализ
рента-
бельности
Анализ
стоимостей
контрактов
Системы уровня знания
Системы Работы
Знания (KWS)
АРМы
проектировщика
Графические рабочие
станции
Управленческие
рабочие станции
Системы
Автоматизации
Делопроиз-
водства (OAS)
Текстовые
редакторы
Создание
изображений
Электронные
календари
Системы эксплуатационного уровня
Машинная
обработка
Торговля
ценными
бумагами
Платежные
ведомости
Вознаг-
раждения
Отслежи-
вание
приказов
Планирование
деятельности
предприятий
Платежи Обучение и
развитие
Отслежи-
вание
процессов
Перемещение
материалов
Регулирова-
ние
денежных
операций
Дебиторская
задолжен-
ность
Хранение
отчетов
служащих
Системы
Диалоговой
Обработки
Запросов (TPS)
Продажа и
Маркетинг
Производство
Финансы Бухгалтерия Людские
Ресурсы
Определим основные требования к информационной системе
организации:
• обеспечение как своевременного предоставления, так и анализа
информации, необходимой для процесса принятия решений
(ППР);
• ориентация на использование современных информационных
технологий;
• экономичность;
• гибкость;
• надежность;
• универсальность;
• простота и понятность для пользователя;
• обеспечение эффективности ППР.
Высокая стоимость и значительные затраты времени, связанные с
модернизацией информационных систем служат одним из серьезных
барьеров на пути эволюции компании. Так как системы сбора,
72
преобразования, передачи и интерпретации информации обычно бывают
достаточно дорогими, их гибкость и возможности к адаптации можно
рассматривать как специфическое конкурентное преимущество.
Проведем анализ типов информационных систем, в той или иной
мере
соответствующих
перечисленным
выше
требованиям
и
существующих на современном информационном рынке нашей страны
(см. таблицу ниже).
Таблица 2.9
Характеристика типов информационных систем
Название
Назначение и общая характеристика
ERP
Управление ресурсами предприятия. В самом
общем
понимании
– управление
финансами,
производством, поставками и персоналом. Является
развитием производственного стандарта MRPII и в
идеале должна отвечать его требованиям.
EAM
Управление
основными
фондами
–
оборудованием
и
объектами
инфраструктуры.
Включает в себя управление материально-техническим
снабжением (МТС), техобслуживанием и ремонтами,
персоналом и финансами ремонтных служб и служб
МТС.
PLM
Управление жизненным циклом изделия на всех
этапах, начиная с разработки, включая производство и
заканчивая
послепродажным
обслуживанием
и
выводом изделия из эксплуатации. Конструкторско-
технологическая подготовка изделия поддерживается
благодаря
интеграции
со
специализированными
системами.
Такие
системы,
как
CAD/CAM,
концептуально находятся вне управленческих систем,
и поставщики комплексов бизнес-приложений их не
предлагают. То же можно сказать о системах для
биллинга, OLAP, data mining и т.п.
MES
Оперативное управление производством.
CRM
Управление взаимоотношениями с клиентами –
поддержка продаж, маркетинга и обслуживания.
BI
Анализ
информации
и
подготовка
консолидированной управленческой отчетности
SCM
Управление цепочкой поставок, начиная от
поставщиков и заканчивая покупателями продукции,
деятельность
которых
не
является
предметом
автоматизации.
73
Название
Назначение и общая характеристика
EPM
Управление проектами.
MRO
Управление
обслуживанием, ремонтом
и
модернизацией транспортных средств и систем
вооружения.
B2B/E-
Commerce
Порталы
внешнего
взаимодействия,
инструменты
поддержки
электронных
закупок,
создания Интернет-магазина и т.д.
Demand
Planning
Прогнозирование спроса на продукцию на
основе исторических данных, прогнозов дилеров и
динамики рынка, с учетом сезонности, маркетинговых
кампаний и прочих факторов.
Подробный анализ приведенных в таблице видов информационных
систем не входит в задачи настоящей работы.
В наибольшей мере приведенному комплексу требований отвечают
системы, входящие в комплекс CRM и ERP продуктов, известные под
названием Business Intelligence (BI).
Business Intelligence относится к классу систем поддержки принятия
управленческих решений и представляет собой комплекс приложений для
анализа информации и подготовки консолидированной управленческой
отчетности. Решение адресовано руководителям высшего звена компаний.
Впервые термин «business intelligence» был введен в обращение
аналитиками
Gartner
в
конце
1980-х
годов,
как
«пользователецентрический процесс, который включает доступ и
исследование информации, ее анализ, выработку интуиции и понимания,
которые ведут к улучшенному и неформальному принятию решений»[56].
Позже в 1996 году появилось уточнение - "инструменты для анализа
данных, построения отчетов и запросов могут помочь бизнес-
пользователям преодолеть море данных для того, чтобы синтезировать из
них значимую информацию, - сегодня эти инструменты в совокупности
попадают в категорию, называемую бизнес-интеллект (Business
Intelligence)".
В основе технологии ВI лежит организация доступа конечных
пользователей и анализ структурированных количественных по своей
природе данных и информации о бизнесе. ВI порождает итерационный
процесс бизнес-пользователя, включающий доступ к данным и их анализ,
и тем самым проявление интуиции, формирование заключений,
нахождение взаимосвязей, чтобы эффективно изменять предприятие в
положительную сторону. ВI имеет широкий спектр пользователей на
предприятии, включая руководителей и аналитиков.
Возможности BI позволяют контролировать и анализировать
74
ключевые показатели бизнеса (поддержка Balanced Scorecard, концепции
совершенствования бизнес-процессов, Шесть Сигм и концепции
управления по целям и ключевым показателям — KPI), оперативно
получать информацию о реальном финансовом положении компании,
выявлять критичные участки бизнеса, проводить исследование причин
кризиса и определять возможные стратегии устранения проблем.
Сегодня категории ВI-продуктов включают: ВI-инструменты и ВI-
приложения. Первые, в свою очередь, делятся на: генераторы запросов и
отчетов; развитые ВI-инструменты, - прежде всего инструменты
оперативной аналитической обработки (online analytical processing,
OLAP); корпоративные ВI-наборы (enterprise BI suites, EBIS); ВI-
платформы. Главная часть Вl-инструментов делится на корпоративные Вl-
наборы и ВI-платформы. Средства генерации запросов и отчетов в
большой степени поглощаются и замещаются корпоративными ВI-
наборами. Многомерные ОLАР-механизмы или серверы, а также
реляционные
ОLАР-механизмы
являются
ВI-инструментами
и
инфраструктурой для ВI-платформ.
Большинство
BI- инструментов
применяются
конечными
пользователями для доступа, анализа и генерации отчетов по данным,
которые чаще всего располагаются в хранилище, витринах данных или
оперативных складах данных. Разработчики приложений используют ВI-
платформы для создания и внедрения ВI-приложений, которые не
рассматриваются как ВI-инструменты. Примером ВI-приложения является
информационная система руководителя.
75
Гл.3. Разработка механизмов организационной поддержки
управленческих инноваций на предприятии
3.1. Методика формирования механизмов организационной
поддержки управленческих инноваций на предприятии
Формирование
механизмов
организационной
поддержки
управленческих инноваций на предприятии включает в себя две основных
составляющих:
1. Диагностика текущей ситуации.
2. Определение необходимых мер для формирования механизмов
организационной поддержки управленческих инноваций.
Рассмотрим порядок диагностики и формирования каждого из трех
видов механизмов.
1. Структурный механизм.
1.1.
Определение типа среды компании.
Как отмечалось в п.1.2. в наибольшей степени на требуемую
интенсивность инновационной деятельности компании оказывает влияние
уровень агрессивности и динамичности среды, который определяется
следующими факторами:
частота изменений в составе и характеристиках продуктов и
услуг;
частота изменений в составе, характеристиках и рыночная
сила поставщиков;
частота изменений в составе и предпочтениях и рыночная
сила потребителей;
частота изменений в составе и методах конкурентов;
частота появления новых конкурентов;
интенсивность конкуренции.
Приведенный список факторов был сформирован на основе модели
5 сил конкуренции Портера. Уровень агрессивности и динамичности
среды целесообразно рассматривать совместно, так как деятельность
компании в условиях враждебной среды вызывает необходимость в
проведении изменений, тем самым повышая динамичность среды.
В результате среда определяется как динамичная или стабильная. В
первом
случае
возникает
необходимость
в
инновационно-
производственной, во втором – в производственно-инновационной
структуре (см. п. 2.2.).
Степень динамичности и, тем самым, степень важности
инновационной составляющей деятельности компании, целесообразно
определять как средний балл по отдельным составляющим (см. таблицу и
76
рисунок ниже).
Оценки, содержащиеся в таблице ниже, носят экспертный характер.
Для их определения может быть использована любая процедура
коллективной или индивидуальной экспертизы.
И
5
з
м
е
н
ч
2,5
и
в
о
с
т
0
ь
2,5
5
Враждебность
Рис. 3.1. Определение уровня динамичности среды
Таблица 3.1
Определение уровня динамичности среды (в 5 балльной шкале)
Фактор
Изменчивость
Враждебность
частота изменений в составе и
характеристиках продуктов и
услуг
5
-
частота изменений в составе и
характеристиках поставщиков
4
-
рыночная сила поставщиков
-
3
частота изменений в составе и
предпочтениях потребителей
4
рыночная сила потребителей
3
частота изменений в составе и
методах конкурентов
3
частота
появления
новых
конкурентов
2
2
интенсивность конкуренции
4
Итоговая оценка
3,6
3
Темным цветом выделены ячейки, заполнение которых не
требуется.
3 тип
Динамичная
Не враждебная
4 тип
Динамичная
Враждебная
1 тип
Стабильная
Не враждебная
2 тип
Стабильная
Враждебная
77
Итоговая оценка рассчитывается как простая средняя оценок
отдельных факторов.
Наибольшая необходимость в инновационном характере структуры
будет иметь место при функционировании компании в среде 4 класса,
причем, чем ближе к верхнему правому краю соответствующей области
располагается полученная оценка среды (см. рис.3.1), тем значительнее
роль адаптационных процессов в организации.
Наименьшая необходимость в них будет в случае попадания оценки
среды в нижнюю левую область (1 тип).
Среды 2 типа на практике встречаются крайне редко, так как
высокий уровень конкуренции, как правило, способствует проведению
изменений, то есть повышает уровень изменчивости среды.
Среда 3 типа, также как и 4, требует формирования инновационной
структуры, но инновационный процесс здесь может быть менее
интенсивным.
1.2.
Формирование творческого профиля компании
Творческий профиль предназначен для определения приоритета
отдельных процессов организации. На основе творческого профиля
устанавливается степень адекватности существующей структуры
управления (имеющих место приоритетов процессов) рекомендуемой
структуре (определенным в профиле приоритетам процессов).
Для этого определяется наиболее важный для организации вид
деятельности и направления реализации свободы выбора (см. п.2.2).
Результат может отражаться в следующей форме (см. таблицу ниже):
Таблица 3.2
Творческий профиль компании
Направления использования свободы
выбора распорядителя
Вид деятельности Приоритет
Реконструкция
функции
Выбор
режима
реализации
функции
Защита
выбраного
режима
Инновационный
1
3
2
1
Инфраструктурный
2
3
1
2
Эксплуатационный
3
1
2
3
1.3.
Определение требований к развитию отдельных процессов
На основе творческого профиля определяются те процессы,
потенциал добавленной ценности которых должен развиваться в
наибольшей мере.
Решение данной задачи происходит с использованием таблиц 2.3,
78
2.4, 2.5.
В результате определяются наиболее важные для компании
процессы и тип организационной структуры управления, способствующий
наилучшей степени их развитию.
Последовательность
и
процедура
анализа
подробно
рассматривается в п.3.2. диссертации.
1.4.
Сопоставление рекомендуемого и фактически существующего
типа организационной структуры управления компанией.
Целью данного этапа является определение потребности в
корректировке организационной структуры.
Если рекомендуемый и фактически реализованный тип структуры
совпадают, то возникает необходимость в определении путей
дальнейшего развития приоритетных процессов (см. этап 1.5). Если нет -
требуется
дополнительный
анализ
целесообразности
и
последовательности
реструктуризации
компании.
Вопросы
необходимости и последовательности реструктуризации предприятий
достаточно широко освещены в современной литературе (например: [27],
[64], [79] и др.) и их анализ не входит в задачи настоящего пособия.
1.5.
Определение
необходимых
мер
для
формирования
структурного механизма поддержки управленческих инноваций.
Перечень мер находится в прямой зависимости от рекомендуемого
типа организационной структуры управления и сводятся к развитию тех
процессов, которые являются для данного типа структуры ключевыми
(см.п. 2.2). Рекомендуемые направления инвестиций в человеческий
капитал по уровням управления по различным организационным
структурам приведены в таблице 2.3.
2. Механизм принятия решений
2.1.
Определение и поддержание необходимых границ для системы
внутреннего контроля.
Как отмечалось в п. 2.3, для успешной организации системы
контроля компании необходимо провести анализ существующих методов
управления и определить их следующие характеристики:
объем, структура и временной период необходимых системе
данных;
особенности применяемых методов анализа данных;
затраты на сбор данных, их анализ и распределение;
способы осуществления изменений на основе этих данных;
преимущества использования системы.
При реализации данного этапа предлагается использовать
следующую форму (таблица 3.3):
79
Таблица 3.3
Анализ и формирование системы внутреннего контроля организации
Объект
контроля
Показатели
Частота
контроля
Затраты на
организацию
и проведение
контроля
Что дает
контроль
данного
показателя*
Возможные
проблемы
при
отсутствии
контроля
1
2
3
4
5
6
* Если есть такая возможность, в графе может указываться стоимостная
оценка эффекта от соответствующего контрольного мероприятия
В данном случае решение вопроса о необходимости (или
отсутствии таковой) и масштабе контроля конкретного объекта
происходит на основе качественного анализа значений последних граф
таблицы (с 4 по 6). При этом степень необходимости контроля прямо
пропорциональна оценкам, указанным в столбцах 5 и 6, и обратно
пропорциональна оценке, указанной в столбце 4.
2.2.
Обеспечение возможностей для проведения экспериментов в
темпе и масштабах рынка.
2.3.
Поддержка дивергентного мышления и креативности.
Несмотря на существенные различия, общий перечень мер для
реализации обоих этапов во многом пересекается, по этому здесь они
рассматриваются совместно.
Обеспечение возможности для экспериментов может вестись в
различных формах. Основные направления в данной сфере представлены
в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Направления обеспечения возможностей для проведения экспериментов
в темпе и масштабах рынка
Факторы
воздействия
Перечень
подсистем
Основные требования
Заинтересованность
распорядителя
в
проведении
экспериментов
система
поощрения
• поощрение
инновационной
активности*
• зависимость
объема
вознаграждения от уровня риска
• санкции
за
уклонение
от
эксперимента сопоставимые с
санкциями
за
неправильные
решения
80
Факторы
воздействия
Перечень
подсистем
Основные требования
система
страхования
рисков
• зависимость
объема
вознаграждения от уровня риска
• наличие
внутреннего
страхования рисков
система
контроля
• обеспечение необходимого уровня
свободы распорядителя
система
информации
• обеспечение
возможности
получения
необходимой
информации
• гибкость системы
Возможности
распорядителя
в
проведении
экспериментов
ресурсная
система
(материальные
ресурсы)
• обеспечение
необходимых
материальных ресурсов
* Выделенные курсивом требования в таблице выше способствуют развитию
дивергентного мышления и креативности.
2.4. Формирование
системы
поощрения, соотносящей
размер
вознаграждения со степенью риска.
При определении размера поощрения необходимо учитывать
рекомендуемые направления инвестиций в человеческий капитал для
различных типов организационных структур управления (см. таблицу 2.3).
Кроме того, необходимо учитывать требования к системе
поощрения, отраженные в таблице выше.
2.5. Разработка системы оценки инноваций.
Оценку инновации рекомендуется рассчитывать по следующему
алгоритму:
1) Определяется перечень CSF и устанавливаются веса CSF в случае
необходимости.
2) Выбирается размерность шкалы.
3) Проставляются оценки инновации в баллах
4) Рассчитывается средневзвешенная оценка инновации (P1):
qi
CSF
P
n
i
i
*
1
1
∑
=
=
(3.1.)
1
1
=
∑
÷
=
n
i
i
q
,
где CSF
i
– балльная оценка инновации по i-му фактору;
q
i
– вес i-го фактора.
81
5) Определяются пороговые значения CSF для рисков.
6) Проставляются оценки инновации по рискам 1 вида.
7) Проверяется, лежат ли риски инновации в допустимых пределах,
если нет- инновация отбраковывается:
<
≥
=
*
*
,0
,1
i
i
i
CSFR
еслиCSFR
CSFR
еслиCSFRi
R
,
(3.2)
где R- логическая переменная, если R=1, инновация оценивается
дальше, если R=0, то отбраковывается по риску.
CSFRi – оценка риска инновации по i-му фактору;
CSFR*i- пороговое значение риска по i-му фактору;
8) Рассчитывается средневзвешенная оценка риска 1 вида (R1) по
формуле, аналогичной (3.1.).
9) Проставляются оценки инновации по рискам 2 вида.
10)
Рассчитывается средневзвешенная оценка риска 2 вида (R2) по
формуле, аналогичной (3.1.).
11)
Рассчитывается итоговая оценка инновации (Р):
2
3/
)1
1
*
2(
R
R
P
P
−
+
=
(3.3)
12)
Принимается решение о целесообразности реализации
управленческой инновации.
Основанием для «принятия» инновации является неотрицательная
оценка P. Если необходимо выбрать одну из нескольких инноваций, то
отбирается вариант с наибольшей оценкой P.
3. Информационный механизм
Основные требования к информационному механизму были
приведены выше (п. 2.4). Подробный обзор информационных систем
содержится в работах [56], [99] и не входит в задачи настоящей работы.
3.2. Обеспечение организационной поддержки управленческих
инноваций на предприятии
Объектом исследования является ЗАО «Телемакс» - Санкт-
Петербургская сеть магазинов электроники и бытовой техники.
Владельцем торговой марки «Телемакс» является компания «АВС
электроника».
Компания «АВС Электроника» была основана в 1989 году.
Первоначальными направлениями ее деятельности являлись продажа
компьютеров и оргтехники для предприятий и оптовая торговля
оргтехникой. В 1990 г. компания получила статус официального дилера
82
PANASONIC, EPSON и CANON. Сейчас компания известна на Северо-
Западе, в первую очередь, как ведущий оптовый продавец бытовой
электроники и оргтехники SONY, PANASONIC, SAMSUNG, LG,
DAEWOO, а в Санкт-Петербурге как владелец крупной розничной сети
супермаркетов электроники «Телемакс».
Первый супермаркет в Санкт-Петербурге был открыт 18 сентября
2002 года на Кантемировской улице.
Для осуществления своей деятельности ЗАО «Телемакс» на данный
момент имеет 14 специализированных магазинов в Санкт-Петербурге. В
настоящее время «Телемакс» – это самая крупная по размеру совокупной
торговой площади сеть супермаркетов электроники в Санкт-Петербурге –
более 11.000 кв.м. В 2002 году было открыто три супермаркета, в 2003
году - пять, в 2004 (август) - четыре. Еженедельно магазины посещают
более 50000 человек. Кроме того, на сегодняшний день три магазина этой
сети функционируют в Москве.
Цель компании – стать лидером на российском рынке розничных
продаж бытовой техники и электроники.
В магазинах «Телемакс» представлено около 20 000 наименований
товаров известных производителей по следующим категориям: аудио- и
видео-техника; Hi-Fi техника; автотехника; бытовая техника; кухонная
техника; фототехника; телефоны и факсы; электроника; акссесуары и
сопутствующие товары.
Высшим органом управления предприятия является Общее
собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие
вопросы:
изменение устава, включая изменение размера уставного
капитала;
образование
исполнительных
органов
и
досрочное
прекращение их полномочий;
утверждение годовых отчетов и балансов, распределение
прибыли и убытков;
избрание ревизионной комиссии;
реорганизация и ликвидация общества.
Оперативное руководство осуществляет генеральный директор.
Структура центрального аппарата управления «Телемакс» приведена на
рисунке ниже.
83
Рис. 3.2. Организационная структура центрального аппарата
управления сети «Телемакс»
Организационная структура управления отдельным торговым
предприятием «Телемакс» построена по линейно-функциональному
признаку и представлена на рисунке 3.3.
Общее руководство предприятием осуществляется управляющим,
который принимает решения по оперативному управлению магазином
(в.т.ч. вопросы управления персоналом). Он решает самостоятельно все
вопросы деятельности магазина, представляет его интересы, кроме того в
функции управляющего входит:
распоряжение
в
пределах
компетенции
имуществом
предприятия;
заключение договоров, в том числе по найму работников;
издание приказов и распоряжений, обязательных к
исполнению всеми работниками магазина.
Генеральный
директор
Коммерчес-
кий директор
Директор по
рекламе
Финансовый
директор
1 зам.
гендиректора
Юридический
директор
Информаци-
онный отдел
Отдел
персонала
Финансово-
экономический
отдел
-
Отдел
внутреннего
контроля и
аудита
Отдел
продаж
Отдел
логистики
Отдел
рекламы и PR
Юридический
отдел
Административно-
хозяйственный
отдел
Абонентский
отдел
Транспортная
служба
Бухгалтерия
Отдел
маркетинга
84
Рис. 3.3. Организационная схема магазина «Телемакс»
Управляющий несет в пределах своих полномочий полную
ответственность за деятельность магазина, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого
имущества. Координирует совою работу с генеральным директором
компании и общим собранием учредителей.
В компании на сегодняшний день отсутствует какая-либо система
управления инновациями, однако она планирует в ближайшем будущем
ряд мероприятий стратегического характера, которые потребуют
существенного совершенствования менеджмента компании.
В частности, «Телемакс» планирует провести в ближайшее время
ребрэндинг. Данный шаг связан с приобретением новых торговых
площадей в Москве.
Компания заявила об открытии порядка 20 своих супермаркетов в
Москве, а также нескольких магазинов на Северо-Западе и в Центральном
регионе России.
При этом руководство компании планирует в условиях достаточно
жесткой конкуренции со стороны московских сетевиков к 2008 г. занять в
Москве 25% рынка по продаже электробытовой техники.
Рассмотрим реализацию представленного в п.3.1. алгоритма
применительно к объекту исследования.
1. Структурный механизм.
Управляющий
ГЛ. БУХГАЛТЕР
АДМИНИСТРАТОР
Зав. Отдела 1
Зав. Отдела 2
Грузчики
Уборщицы
Продавцы
Кассиры
Продавцы
Кассиры
85
1.1.
Определение типа среды компании.
Проведем анализ внешней среды объекта исследования.
Рынок магазинов бытовой техники
характеризуется высоким
уровнем конкуренции. Сегодня рынок бытовой техники является одним
из динамично развивающихся рынков. Так по данным исследовательской
фирмы «Гортис» в 2006 году уровень розничных продаж составил 175-195
тыс. долл., что значительно выше уровня 2005 года (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Динамика розничных продаж на рынке бытовой техники в
Санкт-Петербурге
Оценка общего числа покупок аудио-, видео и бытовой техники в
Санкт-Петербурге без пригородов в 2006 году - 950-1150 тыс. Это, как
минимум, на 10% меньше, чем в 2005 году. Несмотря на некоторое
снижение числа покупок бытовой, аудио и видеотехники, общий объем
реализации увеличился на 20-25%. Это произошло за счет изменения
структуры продаж в сторону более дорогих товаров.
В среднесрочной перспективе можно прогнозировать темпы роста
объемов платежеспособного спроса на бытовую технику в интервале 15-
20% в год. Доля затрат на приобретение бытовой техники в совокупных
расходах жителей Санкт-Петербурга останется практически неизменной.
Темпы роста объема денег на рынке будут примерно соответствовать
темпам роста денежной массы на руках у населения. В качестве основных
тенденций развития рынка бытовой техники можно отметить рост,
динамика
которого
обусловлена
увеличением
покупательской
способности, а также процессом замены бытовой техники и электроники,
купленной в начале 90-х
0
50
100
150
200
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
86
По оценке покупателей наиболее популярными магазинами бытовой
техники в Санкт-Петербурге являются магазины «Эльдорадо»,
«Техношок» и «Мир техники» (табл. 3.5).
Таблица 3.5.
Популярность магазинов с точки зрения покупателей (2006 год)
место
магазин
%% тех, кто
знает хоть один
Эльдорадо
25
1-2
Техношок
24
Мир Техники
16
3-5
Максидом
16
Кей
11
6-7
Адамант
10
Техносила
7
Альтернатива синицы
7
Альбатрос
6
Алеко
5
Телемакс
3
Панасоник (Плюс)
2
8-13
Радиодом
2
С учетом категории магазина, географического расположения и
популярности, к наиболее значимым конкурентами ЗАО «Телемакс»
можно отнести «Эльдорадо», «Техношок», «Мир техники» и «Радиодом».
На сегодняшний день, по данным компании, в Санкт-Петербурге доля
рынка "Телемакс" составляет около 15%.
Определим тип среды компании по степени динамичности (рис. 3.6
и табл. 3.6).
Таблица 3.6.
Определение уровня динамичности среды ЗАО «Телемакс»
(в 5 балльной шкале)
Фактор
Изменчивость
Враждебность
частота изменений в составе и
характеристиках продуктов и услуг
2
-
частота изменений в составе и
характеристиках поставщиков
2
-
рыночная сила поставщиков
-
2
87
Фактор
Изменчивость
Враждебность
частота изменений в составе и
предпочтениях потребителей
2
рыночная сила потребителей
1
частота изменений в составе и
методах конкурентов
3
частота
появления
новых
конкурентов
3
2
интенсивность конкуренции
4
Итоговая оценка
2,4
2,3
Правила заполнения таблицы и расчета итоговых оценок приведены
в п.3.1.
И
5
з
м
е
н
ч
2,5
и
в
о
с
т
ь
0
2,5
5
Враждебность
Рис. 3.6. Определение уровня динамичности среды ЗАО «Телемакс»
Полученная оценка фактически находится на стыке нескольких
областей, соответствующих различным типам среды.
Таким образом, среда компании не является очень динамичной, и
значительной потребности в формировании структуры управления
инновационно-производственного характера здесь нет. Однако ввиду того,
что оценка располагается в верхнем правом углу области, компании
необходимо внедрять систему, обеспечивающую разработку и внедрение
управленческих инноваций, в рамках существующей производственно-
инновационной структуры.
1.2.
Формирование творческого профиля компании
3 тип
4 тип
*
1 тип
2 тип
88
Определим наиболее важный для компании вид деятельности и
направления реализации свободы выбора (п. 2.2). Результат представлен в
таблице 3.7.
Таблица 3.7.
Творческий профиль компании
Направления использования свободы
выбора распорядителя
Вид деятельности Приоритет
Реконструк
ция
функции
Выбор режима
реализации
функции
Защита
выбранного
режима
Инновационный
3
Инфраструктурный
1
Эксплуатационный
2
1.3.
Определение требований к развитию отдельных процессов
Определим на основе творческого профиля те процессы, потенциал
добавленной ценности которых должен развиваться в наибольшей мере.
В данном случае приоритет процессов будет выглядеть следующим
образом (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Наиболее значимые процессы для каждого вида деятельности компании
Вид инноваций **
Тип процесса
Приоритет
процесса *
Трансформационные
изменения
Значимые
изменения
Эволюционные
изменения
Операционные
процессы
2
3
2
1
Инвестиционные
процессы
1
3
1
2
Адаптационные
процессы
3
1
2
3
* Приоритет процесса определяется путем совмещения значений столбца 2
таблицы 3.7 и значений таблицы 2.5.
** Приоритет отдельных видов инноваций устанавливается путем
совмещения значений столбцов 3, 4, 5 таблицы 3.7 и соответствующих столбцов
таблицы 2.6.
Таким образом, наиболее важными для компании являются
инвестиционные процессы, причем при их реализации следует, прежде
всего, обратить внимание на обеспечение возможностей для проведения
управленческих инноваций, обеспечивающих значимые изменения. Это
возможно путем формирования специальной службы, ответственной за
отслеживание и реализацию в рамках компании «передового»
управленческого опыта конкурентов.
89
Тип структуры, обеспечивающий развитие необходимых для
компании процессов - сетевая или дивизиональная структура (табл. 2.2).
Инвестиции в развитие персонала должны затрагивать все уровни
иерархии (табл. 2.3).
1.4.
Сопоставление рекомендуемого и фактически существующего
типа организационной структуры управления компанией и
определение необходимых мер для формирования структурного
механизма поддержки управленческих инноваций.
ЗАО «Телемакс» имеет дивизиональную структуру, что в целом
соответствует рекомендуемому варианту. Однако для улучшения
координации деятельности отдельных магазинов в инновационной сфере
необходимо
формирование
соответствующих
централизованных
подразделений.
С учетом информации из таблицы 3.9, целесообразно создание
отдела, тесно взаимодействующего с отделом маркетинга и отвечающего
за отслеживание и внедрение управленческих инноваций (отдела
управленческих инноваций).
В результате рекомендуемая структура централизованного аппарата
управления компанией будет выглядеть следующим образом (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Рекомендуемая организационная структура центрального
аппарата управления сети «Телемакс».
Генеральный
директор
Коммерчес-
кий директор
Директор по
рекламе
Финансовый
директор
1 зам.
гендиректора
Юридический
директор
Информаци-
онный отдел
Отдел
персонала
Финансово-
экономический
отдел
-
Отдел
внутреннего
контроля и
аудита
Отдел
продаж
Отдел
логистики
Отдел
рекламы и PR
Юридический
отдел
Административно-
хозяйственный
отдел
Абонентский
отдел
Транспортная
служба
Бухгалтерия
Отдел
маркетинга
Отдел
управленческих
инноваций
90
2. Механизм принятия решений
2.1. Определение и поддержание необходимых границ для системы
внутреннего контроля.
Проведем анализ существующей системы контроля ЗАО
«Телемакс» (табл. 3.9).
Таблица 3.9
Анализ системы внутреннего контроля организации
Объект
контроля
Показатели
Частота
конт-
роля
Затраты на
организацию
и проведение
контроля
Что дает
контроль
данного
объекта
(показателя)
Возможные
проблемы при
отсутствии
контроля
1
2
3
4
5
6
Финансовая
подсистема
- себесто-
имость
- прибыль
- рента-
бельность
- оборачи-
ваемость
- собственный
капитал
- заемный
капитал
- дебиторская
задолжен-
ность
……..
1 р.в
мес.
з/п персонала
и затраты на
обслужива-
ние
информацио
нной
системы
Обеспечение
приемлемых
финансовых
результатов
деятельности
компании
Ухудшение
финансовых
результатов
деятельности
компании
Персонал
- текучесть
- квалифи-
кация
- соблюдение
трудовой
дисциплины
- произво-
дительность
……..
4 р.в
год
1 р.в
мес.
4 р.в
год
з/п
контроли-
рующего
персонала
Отсутствие
нарушений,
качествен-
ное
обслужи-
вание
клиентов
Падение
качества
обслужи-
вания,
снижение
популярности
магазинов
91
Продолжение таблицы 3.9
1
2
3
4
5
6
Внутренние
процессы:
- закупка
- хранение
и транспор-
тировка
-сбыт
- закупочная
цена
- срок
выполнения
договора
………
- время
поставки
- стоимость
транспорти-
ровки
- величина
потерь
- затраты на
хранение
………..
- ассорти-
мент
- выручка
- обора-
чиваемость
- дебитор-
ская
задолжен-
ность
………
4 р.в
год
4 р.в
год
1 р.в
мес.
з/п персонала
и затраты на
обслужива-
ние
информа-
ционной
системы
Снижение
себестои-
мости, рост
оборачи-
ваемости
Снижение
затрат на
транспор-
тировку,
улучшение
организации
хранения
запасов
Улучшение
финансовых
показателей
Рост себестои-
мости,
снижение
оборачи-
ваемости
Рост затрат на
транспортиров-
ку, рост потерь
при транспор-
тировке и
хранения
запасов
Снижение
финансовых
показателей
Развитие
- величина
инвестиций
- отдача
инвестиций
- затраты на
автоматизацию
………..
4 р.в
год
з/п персонала
и затраты на
обслужива-
ние
информаци-
онной
системы
Недопущение
сверхнорма-
тивных
затрат,
своевремен-
ная
корректиров-
ка инвестици-
онной
политики
Обеспечение
окупаемости
затрат на
автоматиза-
цию
Потери в
результате
неэффектив-
ных инвестиций
Рост затрат на
автоматиза
цию
92
Продолжение таблицы 3.9
1
2
3
4
5
6
Внешняя
среда:
Поставщики
Потребители
Конкуренты
- цены
- качество
- условия
поставки
- новые
предложения
……..
- рыночная
доля
- спрос
- отдача от
рекламы и PR
……..
- популярность
- инновации
…………
2 р.в
год
2 р.в
год
4 р.в
год
2 р.в
год
Затраты на
маркетин-
говые
исследова-
ния
Снижение
себестоимост
и, улучшение
условий и
качества
поставок
Обеспечение
роста
рыночной
доли, рост
эффектив-
ности
рекламы и
PR
Заимство-
вание
передового
опыта
Рост
себестоимости,
рост брака,
ухудшение
оборачивае-
мости
Снижение
рыночной доли,
рост затрат на
рекламу и PR
без роста
продаж
Снижение
рыночной доли
В таблице 3.9 содержится обобщенная информация по основным
рекомендуемым для компании объектам контроля. Выделение объектов
было
проведено
с
использованием
сбалансированной
системы
показателей, в которую был дополнительно включен блок, отвечающий за
контроль внешней среды предприятия. Необходимость наличия системы
внешнего мониторинга была обоснована выше.
Использование предлагаемой системы показателей обеспечивает
необходимый уровень контроля и позволяет избежать проблем, связанных
с излишним контролем (п. 2.3).
2.2. Обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и
масштабах рынка.
Как было установлено раньше, среда компании не является очень
динамичной. По этому нет необходимости в самостоятельной реализации
данного этапа. В необходимой мере задачи по поддержанию соответствия
системы управления компанией и требований рынка решаются в ходе
этапов 2.3 и 2.4, совместная характеристика которых приведена ниже.
2.3. Поддержка дивергентного мышления и креативности.
93
2.4. Формирование
системы
поощрения, соотносящей
размер
вознаграждения со степенью риска.
В качестве мер по развитию дивергентного мышления предлагается
ввести систему поощрения инновационной активности и сформировать
специальный премиальный фонд, для вознаграждения инновационных
инициатив.
2.5. Разработка системы оценки инноваций.
Построим систему оценки управленческих инноваций для
компании.
Прежде всего, определим перечень CSF. Как отмечалось выше, в
качестве критических факторов успеха целесообразно рассматривать
перечень основных стратегических целей компании.
В результате проведенного анализа был сформирован следующий
перечень CSF для ЗАО «Телемакс»:
Рост рыночной доли в Санкт-Петербурге и Москве.
Рост продаж на региональных рынках.
Снижение потерь в ходе транспортировки.
Сокращение времени поставки.
Снижение затрат на хранение.
Увеличение качества продукции.
Рост оборачиваемости.
Ориентировочная добавленная стоимость инновации.
Для характеристики каждого фактора предлагается использовать
балльные оценки от -5 до +5.
Перечень пороговых значений CSF приведен в табл. 3.10.
Таблица 3.10
Пороговые значения CSF для оценки рисков управленческих инноваций
№
CSF
Пороговое
значение
1
Рост рыночной доли в Санкт-Петербурге и Москве.
-1
2
Рост продаж на региональных рынках.
-1
3
Снижение потерь в ходе транспортировки.
-1
4
Сокращение времени поставки.
-1
5
Снижение затрат на хранение.
-1
6
Увеличение качества продукции.
-1
7
Рост оборачиваемости.
-1
8
Ориентировочная добавленная стоимость инновации. -2*
*В данном случае оценивается отношение затрат на реализацию инновации к
общему бюджету развития компании. Оценка «-2» означает, что компания допускает
20% уровень потерь.
94
Приведем
пример
оценки
управленческой
инновации
с
применением разработанной модели. В качестве примера инновации
рассмотрим планируемое использование компанией нового формата
продаж (на московском рынке) - «рядом с домом». Оценки данного
решения приведены в таблице ниже.
Таблица 3.11
Пороговые значения CSF для оценки рисков управленческих инноваций
№
CSF
CSFi
R1i
R2i Итог (Р)
1
Рост рыночной доли в Москве.
2
0
-2
3,3
2
Рост продаж на региональных
рынках.
0
0
0
0
3
Снижение
потерь
в
ходе
транспортировки.
0
0
0
0
4
Сокращение времени поставки.
0
0
0
0
5
Снижение затрат на хранение.
0
0
0
0
6
Увеличение качества продукции.
0
0
0
0
7
Рост оборачиваемости.
2
-1
-1
2
8
Ориентировочная
добавленная
стоимость инновации.
3
-2
0
1,3*
Итоговые оценки инновации
0,875 -0,375 -0,375 0,83
*Ориентировочный уровень рентабельности инвестиции, в данном случае он
равен 130%.
CSFi- балльная оценка инновации по i-му фактору;
R1i- оценка риска 1 вида по i-му фактору;
R2i- оценка риска 2 вида по i-му фактору.
Порядок расчета содержащихся в таблице показателей приведен в
п.3.1 (формулы 3.1- 3.3).
Таким образом, данная инновация имеет неотрицательную
итоговую оценку и допустимый уровень риска. Следовательно, она
должна быть принята.
Если бы была необходимость в выборе одной инновации из
нескольких возможных, то была бы выбрана инновация с наибольшей
итоговой оценкой.
3. Информационный механизм
У компании «Телемакс» был достаточно богатый опыт
автоматизации учета, начиная с использования электронных таблиц
«Excel», и программы оперативного учета «ЛоКиС» до внедрения в
последние годы системы «1С:Предприятие 8.0. Управление Торговлей».
При выборе системы основными критериями явились:
95
гибкость и адаптируемость (возможности по быстрому
включению того или иного нового бизнес-процесса);
надежность, подтвержденная широким опытом внедрения
системы другими торговыми компаниями;
разумное соотношение «Цена-Качество»;
широкие возможности по сервисному обслуживанию;
соответствие потребностям компании; платформа 8.0 легко могла
справиться с необходимым количеством пользователей (сейчас их
около 60, но планируется рост до 150).
Основными целями при внедрении новой системы явились:
1. Возможность справляться с необходимыми объемами данных.
2. Устойчивость, т.е.сведение числа сбоев к минимуму.
3. Возможность легкой адаптации под бизнес-процессы
компании.
Применяемая информационная система предоставляет четко и
быстро оперативную информацию о состоянии дел компании для
менеджеров. Кроме того, система сама справляется с задачами, которые не
требуют вмешательство человека. Например, система сама в состоянии
формировать заказы поставщикам, отслеживать минимальный запас
товаров в магазинах.
Кроме того, на предприятии реализован уникальный механизм
«МиниМакс» - система автоматического контроля и пополнения остатков
товаров в розничных точках на основании номенклатурной матрицы.
Ежедневно система автоматически формирует внутренние заказы в
магазины с главных складов и резервирует товар. Система анализирует
остатки магазинов, остатки главных складов, потребность магазина в
товаре, приоритеты магазинов. В случае отсутствия основного товара он
заменяется
аналогами.
Реализован
механизм
автоматического
формирования и отправки заказов поставщикам. При формировании этих
заказов система анализирует остатки магазинов и главных складов,
«товары в пути», номенклатурную матрицу.
Стандартная конфигурация системы была частично изменена под
особенности предприятия. В частности, в складском учете операция
перемещения товара разнесена во времени (отгрузка с одного склада и
поступление на другой происходит не одномоментно; количество товара,
отгруженное и полученное, также может не совпадать). Формирование
инвентаризации и списание по инвентаризации может происходить сразу
по группе складов (необходимо при разделении одного физического
склада на виртуальные склады).
В реализации товара был создан механизм учета кредитов (продажа
товара в розницу по различным кредитным программам): информация о
продажах в кредит собирается в специализированный документ; документ
96
делает движения по взаиморасчетам с банком по основной сумме кредита,
процентам и возвратам по кредитам; создали механизм разнесения оплат
по кредитам для уменьшения трудозатрат при работе с кредитными
договорами; по кредитам создана специализированная отчетность.
В механизме учета денежных средств был создан механизм учета
суммовых разниц, конвертации денежных средств, комиссий за
осуществление операций конвертации. Был расширен механизм
формирования цен, в настоящее время при формировании цен
учитывается текущая себестоимость, последняя цена поступления и цены
конкурентов. Кроме того, были налажены механизмы взаимодействия с
внешними программами.
В будущем планируется добавлять новый функционал в систему. В
данный момент изучаются возможности программных продуктов
«1С:Бухгалтерия 8.0» и «1С:Зарплата и Управление персоналом 8.0».
Как показал проведенный анализ, применяемая на предприятии
информационная система отвечает сформулированным в п.2.4 настоящей
работы
требованиям
к информационной системе
организации,
способствующей поддержке управленческих инноваций.
В качестве направлений ее дальнейшего развития можно
рекомендовать включить блоки, обеспечивающие более широкий анализ
внешней среды компании, что позволяет используемая платформа 8.0.
Таким образом, как показал проведенный анализ, для
формирования механизмов организационной поддержки управленческих
инноваций на исследуемом предприятии необходимо:
1. Провести
корректировку
организационной
структуры
управления компанией (создать отдел управленческих
инноваций).
2. Перейти к новой, предлагаемой в работе, системе контроля.
3. Провести корректировку применяемой системы поощрения.
4. Внедрить предложенную в работе систему оценки
инноваций.
97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования можно сделать
следующие выводы и рекомендации:
1.
В настоящее время существует множество определений
понятия инновация (нововведение), отражающих взгляды их авторов на
данное явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от
объекта и предмета конкретного исследования. Этим термином нередко
одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и
его конкретный результат, что приводит к терминологической
путанице. В настоящем исследовании под инновацией понимаются
изменения в функционировании и развитии предприятия с целью
повышения
уровня
реализации
его
функции, связанное
с
использованием новых для данного предприятия знаний. Под
управленческими инновациями понимаются изменения в системе
управления компанией, обеспечивающие эффективную настройку
внутренней среды компании в соответствии с динамикой внешней
среды.
2. Для анализа сущности и структуры управленческих инноваций были
рассмотрены основные классы управленческих нововведений. Система
требований к классификации включала в себя как общие требования
(критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач
настоящего диссертационного исследования: системность; полнота;
единство основания; непересекаемость классов; однородность;
устойчивость; инвариантность конкретному типу организации;
возможность выявления специфики управления. Чтобы обеспечить
полное соответствие сформулированной выше системе требований,
было предложено использовать для классификации управленческих
инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного
механизма.
3. Было обосновано, что для успешной деятельности предприятия в
современных условиях должен быть сформирован управленческий
механизм, обеспечивающий организационную поддержку инноваций
всех типов. Таким механизмом является механизм реализации
управленческих инноваций.
4. В результате проведенного в работе анализа было определено, что в
качестве
основной
концепции
при
разработке
механизмов
организационной поддержки управленческих инноваций целесообразно
использовать
концепцию
«преобразующего»
стратегического
менеджмента.
98
5. Формирование механизма реализации управленческих инноваций
компании должно обеспечиваться с помощью: структурного
механизма, механизма принятия решений и информационного
механизма. Целью структурного механизма является поддержание
организационных форм, в наибольшей степени соответствующих
структуре и динамике компетенций компании. Основной целью
механизма принятия решений является поиск, отбор и внедрение
необходимых инноваций, в частности, путем селекции, необходимой
для развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании.
Информационный
механизм
опосредует
функционирование
вышеперечисленных механизмов за счет организации адекватного по
объему, структуре и времени информационного обеспечения их
деятельности.
6. Эффективное
функционирование
структурного
механизма
предполагает: формирование в рамках организационной структуры
компании
специальных
звеньев
(подразделений
или
групп
сотрудников), реализующих функции управления различными
аспектами инновационного процесса; обеспечение соответствия
организационной структуры управления компанией структуре и
динамике ее компетенций; обеспечение своевременных изменений в
структуре управления компанией.
7. Основными задачами механизма принятия решений должны служить:
определение и поддержание необходимых границ для системы
внутреннего контроля; обеспечение возможностей для проведения
экспериментов в темпе и масштабах рынка; поддержка дивергентного
мышления и креативности; формирование системы поощрения,
соотносящей размер вознаграждения со степенью риска; разработка
системы оценок инноваций.
8. Основными требованиями к информационной системе организации
являются: обеспечение как своевременного предоставления, так и
анализа информации, необходимой для процесса принятия решений;
ориентация
на
использование
современных
информационных
технологий; экономичность; гибкость; надежность; универсальность;
простота и понятность для пользователя; обеспечение эффективности
процесса принятия решений.
9. Формирование
механизмов
организационной
поддержки
управленческих инноваций на предприятии включает в себя две
основных
составляющих: диагностика
текущей
ситуации
и
определение необходимых мер для формирования механизмов
организационной поддержки управленческих инноваций.
99
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.
Агапова Т.Н. Методы статистического изучения структуры
сложных систем и ее изменения.- М.: Финансы и статистика,
1996.
2.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. –
М.:Центр экономики и маркетинга, 1996.
3.
Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр./А.Дайан, Ф.Букерель,
Р.Ланкар и др.- М.: Экономика, 1993.
4.
Алексеев Н.С. Теория управления «Эпохи без закономерностей»//
Менеджмент в Бенсон Р., Уайтхед Д. Транспорт и доставка
грузов: Пер. с англ. - М.: Транспорт, 1990.
5.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-СПб: Издательство
«Питер», 1999.
6.
Ансофф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. под ред. Л.И.
Евенко.-М.: Экономика, 1989.
7.
Анчишкин А.И. Наука - техника - экономика. - М.: Экономика,
1986.
8.
Аренков А.И., Ченцов В.А. Маркетинговые исследования/Под
ред. проф. Г.Л. Багиева.- Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991.
9.
Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегическое планирование в
малом бизнесе: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.
10. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований:
Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
11. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Нововведение и мы. - М.: Наука, 1990.
12. Балабайкин В.Ф. Структурное управление техническим развитием
промышленного предприятия.-Челябинск: Челяб.гос.ун-т, 1999.
13. Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности.
//Экономист, №1. 2004г.
14. Барютин Л.С., Валдайцев С.В. и др. Основы инновационного
менеджмента: Теория и практика. – М.: Экономика, 2000.
15. Бекетов Н.В. Современные тенденции развития науки и
инновационной
деятельности//Проблемы
современной
экономики.- М.: №3, 2005.
16. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ.- М.: Радио и связь, 1993.
17. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного
менеджмента: Учеб.пособие.-СПб: Изд-во Михайлова В.А., 1999.
18. Болч Б., Хуань К. Дж. Многомерные статистические методы для
экономики: Пер. с англ.-М.: Статистика, 1979.
19. Бородатова М.В., Шерстюк Ю.М. Автоматизация моделирования
объектов реинжиниринга.-СПб: Изд-во СПбГТУ, 1999.
100
20. Бурков В.Н. Механизмы функционирования организационных
систем.: Наука, 1981.
21. Бухвалов
А.В., Катькало
В.С. Новые
тенденции
в
концептуализации стратегического управления инновациями//
Российский журнал менеджмента.- 2004, №4.
22. Ваганов П.И. Методологические проблемы управленческих
инноваций.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
23. Валдайцев С. В. Управление инновационным предприятием. М.,
2001
24. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М., 1997 г.
25. Виды
информационных
систем
в
компании.-
http://wsclan.narod.ru/itsys.htm.
26. Виссема
Х.Й.
Стратегический
менеджмент
и
предпринимательство. Возможности для будущего процветания:
Пер.с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.
27. Виссема
Х.Й. Менеджмент
в
подразделениях
фирмы
(предпринимательство и координация в децентрализованной
компании).- М.: ИНФРА-М, 1996.
28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:
Экономистъ, 2004.
29. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на
предприятии.- М.: Экономика, 1989.
30. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного
анализа.-СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001.
31. Воробьев В.П., Денисов Е.Ф., Рогова Е.М. Инновационный
менеджмент / Под редакцией д.э.н., проф. А.Е. Карлика: Учеб.
пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.
32. Гаврилов
А.И. Механизм
инновационного
управления
экономикой. 0 Новгород Изд-во Волго-Вят.акад.гос.службы, 2000.
33. Гайдук К., Мерзликова Г. Функциональная реструктуризация
коммерческих организаций (на примере Волгоградской области)//
Проблемы теории и практики управления.-М.: 2002, №2.
34. Гарет Морган. Организации как политические системы.-
Хрестоматия «Управление изменениями» - М.: МЦДО «ЛИНК»,
1995.
35. Гнилисткая Е. Риск инновационной деятельности. //Управление
риском, 2001, №1.
36. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в
России// Менеджмент в России и за рубежом.- 2000, №3.
37. Горелик С. Бизнес-инжиниринг и миссия компании. -
www.big.spb.ru/publications/be_mission_company.shtml
38. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия.-СПб.: СпбУ, 1992.
101
39. Горшков Р.К. Формирование инновационного потенциала
предприятия: ресурсный
подход//Проблемы
современной
экономики.- М.: №4, 2004.
40. Громека В.И. США: Научно-технический потенциал: социально-
экономические проблемы формирования и развития. - М.:
Мысль,
1987.
41. Дубровский С.В. Цикл Контратьева как инновационно-
экономический маятник с социальными последствиями. //
Экономика и математические методы. - 1994. - N 1.
42. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями.
- Хрестоматия «Управление изменениями» - М.: МЦДО «ЛИНК»,
1996.
43. Долан Э.Дж., Линдсней Д. Рынок: микроэкономическая модель:
Пер. с англ.- СПб., 1992.
44. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ.-
М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
45. Ерыгин Ю.В. Стратегическое управление инновационной
деятельностью
предприятия: методы
анализа
и
выбор
стратегии//Проблемы современной экономики.- М.: №4, 2004.
46. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.-
М.: Издательство «Финпресс», 2001.
47. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования.- М.: Издательство «Финпресс», 1998.
48. Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. –
СПб: Бизнес-пресса, 1998.
49. Захарченко Н.Н., Минеева Н.В. Основы системного анализа:
Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
50. Идельменов
С.В.
Управление
нововведениями
в
промышленности. - Л.: ЛФЭИ, 1991.
51. Иноземцев В. Л. Цели и структура корпорации как основы ее
конкурентоспособности// Мировая экономика и международные
отношения.- 1997.- №11.
52. Инструкции
по
заполнению
формы
федерального
государственного статистического наблюдения N 4-инновация
«Сведения об инновационной деятельности организации»,
утвержденной постановлением Госкомстата России от 22.07.2002
N 156.).
53. Канторович Л.В. Системный анализ и некоторые проблемы
научно-технического прогресса. // Диалектика и системный
анализ. - М.: Наука, 1986.
102
54. Квинн
Д.Б. Управление
стратегическими
изменениями//
Хрестоматия «Управление изменением».- М.: МЦДО «ЛИНК»,
1996.
55. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в
нестабильной
экономической
среде:
риски,
стратегии,
безопасность. – М.: Экономика, 1997.
56. Ковени М. и др. Стратегический разрыв: Технологии воплощения
корпоративной стратегии в жизнь/Пер. с англ.- М.: Альпина
Бизнес букс, 2004.
57. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от
стратегического планирования до тестирования. Пер. с англ./ Под
ред. В.М. Савинкова. – М.: Финансы и статистика, 1986.
58. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора.- М.: Альпина Бизнес Букс,
2005.
59. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент/ Под
ред. В.А. Трайнева.-М., 2000.
60. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций: Пер. с англ.- М.: Прогресс,
1981.-Т.1.; Т.2.
61. Куприянов Н.С. и др. Инновационные стратегии фирм. – М.: Изд-
во ГУУ, 1999.
62. Макаров А. М. Преобразующий менеджмент: стратегическое
управление организацией в современных условиях// вестник
санкт-петербургского университета.- 2005, № 8.
63. Макаров В.Л.
Внедрение нетехнических нововведений.//
Экономика и организация промышленного производства. -
Новосибирск: Наука, 1983. - N 10.
64. Медынский
В.Г.,
Ильдеменов
С.В.
Реинжиниринг
инновационного предпринимательства: Учеб. пособие для вузов.
– М.: ЮНИТИ, 1999.
65. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1999.
66. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий/ Пер. с
англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб: «Питер», 2001.
67. Организация и ее деловая среда. Управление развитием
организации.-М.: Инфра-М., 1999.
68. Проблемы инноватики и экспериментики: Матер. семинара.-
Таллин, 1979.
69. Пан А. Отдача от управленческих инноваций или Зачем нужны
консультанты?- http://www.miacon.ru/index.html
70. Петров
А.Н.
Стратегическое
планирование
развития
предприятия.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.
103
71. Питерс Т. Дж., Роберт Х. Уотерман-мл. В поисках совершенства.
Уроки самых успешных компаний Америки.- М: Вильямс, 2005.
72. Попов Г. Новая экономика: миф и реальность// Проблемы теории
и практики управления, №6,2001.- www.ptpu.ru/issues
73. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2000
74. Посталюк М.П. Влияние разных факторов экономической
системы на инновационные отношения в конкурентной
среде//Проблемы современной экономики.- М.: №5, 2005.
75. Посталюк М.П. Функциональная роль инновационных отношений
в экономической системе//Проблемы современной экономики.-
М.: №1, 2006.
76. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление
ими. - Хрестоматия «Управление изменением» - М.: МЦДО
«ЛИНК», 1996.
77. Раппопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и
рекомендации. - М.: Экономика, 1988.
78.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих
решений.-М.: Финансы и статистика, 1989.
79. Робсон
М., Уллах
Ф. Практическое
руководство
по
реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер.с англ. – М.: ЮНИТИ,
1997.
80. Румянцев А.А. Возможности инновационного развития в регионе.
//Экономист. - №1. 2004.
81. Сантер Б. Инновация, как средство экономического развития. М.,
1990г.
82. Скомарцева И.В. Международная практика регулирования
инновационной деятельности. -СПб. 1993.
83. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования:
предпринимательский подход. Часть 1: Учебное пособие. – СПб.:
Изд-во СПбУЭФ,1994.
84. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования:
структуризация хозяйственных объектов. Часть 2: Учебное
пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1996.
85.
Соколов Д.В. Основы организационного проектирования:
прикладные методы. Часть 3: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во
СПбУЭФ,1997.
86. Соколов Д.В. Теоретические и методические предпосылки
моделирования
организационно-экономических
структур
хозяйственных систем.- Л.: ЛГУ, 1986.
104
87. Соколов
Д.В., Мотышина
М.С. и
др. Управление
организационными изменениями: реструктуризация предприятия:
Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
88. Соколов Д.В., Титов А.Б., Шабанова М.М. Предпосылки анализа
и формирования инновационной политики.-СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 1997.
89. Структура компании – что выбрать? - www.big.spb.ru.
90. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями.- М.:
Экономика, 1989.
91. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент:
Концепции и ситуации / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2005.
92. Уайт П. Управление исследованиями и разработками. / Пер. с
англ. М.: Экономика, 1988.
93. Управленческие нововведения. – М.: Экономика, 1985.
94. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения /
Отв.ред. Ушанов Ю.А. – М.: Наука, 1986.
95. Франева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики.
Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.
96. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение.- М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005.
97. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая
гибкость.- СПб.: Питер, 2005.
98. Шальтеггер Ш. Формирование и реализация претензий групп
интересов, связанных с предприятием // Проблемы теории и
практики управления. 1999. № 6.
99. Шерешева М.Ю. Информационные технологии в управлении
российскими предприятиями// Российский журнал менеджмента-
2004, № 1.
100. Шумпетер Й. Теория экономического развития. / Пер. с англ. -
М.: Прогресс, 1982.
101. Эффективное принятие решений/ Harvard Business Review.- М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006
102. Янковский К. П., Мухарь И. Ф. Организация инвестиционной и
инновационной деятельности: Учебник для вузов. СПб., 2001.
103. Barney J.B. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained
Competitive Advantage.- Academy of Management Rewiew (11,3,
1986).
104. Barney, J.B., Zajac, E.J. Competitive orgaznizational behavior: toward
an orgaznizationally-based theory of competitive advantage// Strategic
management Journal.- 1994, 15, p.5-9.
105. Birkinshaw Julian. How Management Innovation Happens, MIT
Sloan Management Review, -sum. 2006.
105
106. Bolman L.G., Deal T. Reframing Organizations: Artistry, Choice, and
Leadership, 2nd edition.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
107. Child J., Smith C. The context and process of organizational
Transformation Cadbury Limited.-Journal of Management Studies,
1987, 24(6), p.565-593.
108. Goold M., Campbell A. Strategies and Styles.- Oxford: Blaekwell,
1987.
109. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. – Harvard
Business School Press. Boston (Mass.): – 1994.
110. Hamel G. Leading the Revolution. – Harvard Business School Press.
Boston (Mass.): – 2000.
111. Hunt B., Baden-Fuller C., Calori R. The Novotel Case.- Cranfield:
European Case Clearing House, 1996.
112. Kanter R.M. Evolve! Succeeding in the Digital Culture of
Tomorrow. – Harvard Business School Press. Boston (Mass.): – 2001.
113. Lorange, P. and Ntlson, R. T. How to recognize fnd avoid orga-
nizational decline / Slogan Management Review, 1987.
114. Makridakis S. Forecasting, Planning and Strategy for 21 st Century –
New York: Free Press, 1990.
115. Miller D. The Icarus Paradox: How Exellent Organisations Can Bring
Their Own Downfall. –New York: Harper Business, 1990.
116. Mintzberg H. Mintzberg on Management: Inside our Strange World of
Organizations. – New York: The Free Press, 1989.
117. Moore J.F. The Death of Competition. – N.Y.: Harper Business, 1996.
118. Nelson, R.R. Why do firms differ, and how does it metter?//Strategic
management Journal.- 1991, 12, p.61-74
119. Pettigrew A.M. The Awakening Giant.- Oxford: Blackwell, 1985.
120. Tichy, Т. М. Managing strategic change: tecnical, political and cyltural
dynamics. - New York, Wiley, 1986.
121. Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation. Integrating
technological, market and organizational change.- New York, John
Wiley&Sons, 1997.
122. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading
(Mass.), 1995.
123. Ray Michael and Rinzler Alan, Eds. The New Paradigm: Emerging
Strategic for Leadership and Organizational Change-
New
Consciousness Reader. – 1993.
124. Schendel D.E., Hofer C.H., eds. Strategic Management: A New View
of Business Policy and Planning.- Boston: Little, Brown, 1979.
125. Simons R. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control
Systems to Drive Strategic Renewal.- Boston: Harvard Business
School Press, 1995.
106
126. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. – New York. – 1990.
127. Tushman M., Romanelli E. Organizational evolution: a
memamorphosis model of convergence and reorientation.-Reseurch in
Organizational Behavior, vol.7, Greenwich, CT: JAI Press, 1985, p.
171-222.
128. Wernerfelt B. A Resourse-based View of the Firm.- Strategic
Management Journal:№5,1984.
129. Woodward Joan. Industrial Organizations: Theory and Practice.
London: Oxford University Press, 1965.
Информация о работе Управленческие инновации: механизмы реализации