Управленческая структура

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической  базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и  трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев  определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями  основной деятельности); функционального  управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может  быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей  и пр.), и только рассмотрение их в  единстве позволяет говорить о полной структуре управления.

Управленческие структуры  различаются между собой по степени  сложности. Последняя может характеризоваться  такими показателями, как число уровней  управления, число соответствующих  подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность  управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными  и функциональными подразделениями  и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством  уровней управления, составом структурных  подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.

Формирование управленческой структуры связано с разделением  труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.

Ее специализация  может быть функциональной (основываться на закреплении конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.

В случае дальнейшего  разделения труда и образования  нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».

На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо  быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число  объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы  управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня  в крупных западных фирмах число  уровней управления достигает 12 (в  недавнее время в ряде фирм оно  превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).

Решить эту проблему путем механического преобразования «высоких» структур в «плоские»  невозможно без разрушения самой  структуры управления, поэтому данный процесс сопровождается расширением  прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений. 

Управленческую  структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при  прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно  эффективно руководить. Ее средняя  величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100—150 до 900—1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма  управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с  подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более  качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит  от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности. Чем она  сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее  задачи, методы их решений, серьезнее  последствия для организации, тем  норма управляемости ниже, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия  у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.

В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных  и неопределенных ситуаций; высокие  показатели в этой области требуют  узкой нормы диапазона управляемости.

В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, размеренности темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости.

В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов  принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может  быть выше.

В-шестых, от уровня организационной культуры и  культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может  быть также выше.

В-седьмых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем  выше может быть численность подчиненных  под началом одного руководителя. Однако, если она чрезмерна, в организации  ослабевают внутренние контакты, а  руководители оказываются не в состоянии  вникать в особенности работы подчиненных. В результате чего многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы  взаимодействуют между собой  и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Еще один фактор, от которого зависит структура управления — технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при  которой не нужно постоянное присутствие  человека, структура бывает гораздо  более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных  ручных операций.

На структуру  управления немалое влияние оказывает  экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить  соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры и взаимоотношений  между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев  структура управления может находиться под воздействием естественных факторов — географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности.Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность  и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно  совершенствовать, поддерживать на должном  уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

• единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;
• динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение свойств, например подразделение по совершенствованию управления;
• стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• минимальное число уровней управления;
• оптимизация нормы управляемости;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации.