Типы организаций, построение организации

Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запо- рожского металлургического предприятия, имеющего развитое энерго- ёмкое производство - ОАО «Днепроспецсталь». 

ОАО «Днепроспецсталь»: 

форма собственности - коллективная; 

высший орган - общее  собрание ОАО «Днепроспецсталь»; 

исполнительный орган - правление ОАО «Днепроспецсталь»; 

руководитель работы правления - председатель правления  ОАО «Днепроспецсталь». 

Предприятие возглавляет  председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет  полную ответственность за его состояние  и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях  и органи- зациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законо- дательством принимает и увольняет работников, применяет меры по- ощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. 

Главный инженер  руководит работой технических  служб предприятия, несет ответственность  за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный  инженер возглавляет производственно - техни- ческий совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: 

технический; 

главного механика; 

главного энергетика; 

производственно - диспетчерский; 

технического контроля; 

техники безопасности. 

В задачи технического отдела входят вопросы совершен- ствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюде- ние установленной технологии и др. 

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подраз- делениями обеспечивает контроль за работой и наладку техноло- гического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего обору- дования. 

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями  обеспечивает бесперебойное снабжение  предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и  другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия  по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному разви- тию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные меро-приятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями. 

Производственно - диспетчерский  отдел осуществляет опера- тивный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др. 

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие  сырья, матери- алов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяю- щим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива. 

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по плани- рованию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производствен- ных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба. 

Планово-экономический  отдел разрабатывает годовые, квар- тальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. 

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяй-ственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанав- ливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. 

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказ- чиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое- временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюд- жетом. 

Экономическая служба проводит всесторонний анализ резуль- татов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по сни- жению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др. 

Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим  снабжением и сбытом продукции, работой  жилищно-коммунального хозяйства  и др. 

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом  организации труда и заработной платы и отделом кадров. 

Отдел организации  труда и заработной платы разрабатывает  штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и  осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению  производительности труда, внедрению  прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании  и расходовании фонда материального  поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и  проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины. 

Все организации  имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управлен- ческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере. 

1.3 Взаимосвязь организации  с внешней средой 

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации  полностью зависимы от окружающего  мира - от внешней среды - как в  отношении своих ресурсов, так  и в отношении потребителей, пользователей  их результатами, которых они стремятся  достичь. 

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей  из множества элементов: рынок, с  его предложениями и запросами, акцио- неры с их интересами получения дивидендов и реализации прав соб- ственности, правительство с его налоговыми и законодательными тре-бованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, воз- растающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на орга- низацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учи- тывать это значительное влияние. 

Эти взаимосвязанные  факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автомати- зированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. 

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации  придется найти новых людей с  определенными навыками, а также  опре- деленными взглядами, которые сделают эту новую работу привлека- тельной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно. 

Большое значение имеет  и тот факт, что, хотя организация  и зависит полностью от внешней  среды, среда эта, как правило, находится  вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в  компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими. 

И “МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год. 

С каждым годом руководству  приходится учитывать все большее  количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных  рынках и противостоять конкуренции  иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой  новой области юриспруденции, осознание  новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно  действуют там лишь очень немногие американские компании такие как  “Кока-кола” и “МакДоналдс”. А ведь на американском рынке электроники и автомо- билей успешно действует большое число японских фирм. 

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко  и непредсказуемо. 

«Спокойная» внешняя  среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существо- вании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы исполь- зовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее: 

длительные циклы  жизни товаров; 

наличие большого времени  на разработку новых продуктов (технологий, услуг); 

увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой --содержание в составе компании собственных экспертных подразделений; 

массовое производство; 

содержание больших  складских помещений для сырья  и готовой продукции. 

Изменчивая внешняя  среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70_х, начала 80_х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого  был и стремительный научно-технический  прогресс. 

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется  повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется  по сравнению с их действиями в  «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность  организаций к повышенной приспособляемости  и выживанию. 

Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния  в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить: 

резкое укорочение жизненных циклов товаров; 

уменьшение сроков разработки товаров; 

невыгодность содержания складов; 

изменение требований к технической подсистеме организации; 

усложнение продукции; 

изменение отношений  заказчик-изготовитель (уверенность  в компетентности); 

нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб; 

потребитель диктует  поставщику; 

ужесточение конкурентной борьбы; 

цены более не самое главное условие в кооперации. 

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы  производят его разделение на отдельные  дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное  описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей  области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая  проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы  брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных  экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные  для того, чтобы успевать идти в  ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.