Типовые организационные структуры предприятий

Типовые организационные  структуры предприятий  
 

"Офис  достигает совершенства как раз  к тому времени, когда фирма  приходит в упадок".

12-й закон  Паркинсона  

     Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.  

     И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение  структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

     Термин "организационная структура" сразу  же вызывает в нашем воображении  двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

     В самой же организационной структуре  не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме  того, эти ограничения на структуру  организации часто вызывают серьезные  и дорогостоящие последствия. Вот  только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).  

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

     Выше  перечисленные недостатки можно  и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.  

Иерархический тип структур управления  

  Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

 принцип  иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

 вытекающий  из него принцип соответствия  полномочий и ответственности  работников управления месту  в иерархии;

 принцип  разделения труда на отдельные  функции и специализации работников  по выполняемым функциям; принцип  формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий  из него принцип безличностного выполнения работниками своих функций;  

Линейная  организационная  структура  

       Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Преимущества:

четкая  система взаимных связей функций и подразделений;

четкая  система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

 ясно  выраженная ответственность; 

быстрая реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки:

отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует над  стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к  изменению ситуации;

критерии  эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между  работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка  управленцев верхнего уровня;

повышенная  зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.  

Линейно - штабная организационная  структура  

       Такой вид организационной структуры  является развитием линейной  и призван ликвидировать ее  важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

     Достоинства:

 более  глубокая, чем в линейной, проработка  стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении  штабных подразделений правами  функционального руководства такая  структура - хороший первый шаг к  более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки:

 недостаточно  четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

 тенденции  к чрезмерной централизации управления;

 аналогичные  линейной структуре, частично - в  ослабленном виде.

     Вывод: линейно - штабная структура может  являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.  

Дивизионная структура управления  

 Уже  к концу 20-х годов стала ясна  необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы. 

 Ключевыми  фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются  уже не руководители функциональных  подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

     Преимущества:

 она  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

 обеспечивает  большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении  предприятия по сравнению с  линейной и линейно - штабной; 

 при  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

 более  тесная связь производства с  потребителями. 

     Недостатки:

 большое  количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

 разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

основные  связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

 дублирование  функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие  затраты на содержание управленческой структуры.

     Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре  возможно воплотить большую часть  идей современной философии качества.  

Органический  тип структур управления  

  Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.