Теория управления и империя игр в системе социального управления

Если сравнить три роли руководителя - кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и  такую роль, как компетентный человек. Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Пословица: "Я - начальник, ты - дурак" подразумевает, что и начальником может быть даже полный тупица. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных - иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще - душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других. Стало быть, роли компетентного человека и душевного человека, заботящегося о подчиненных, являются взаимозаменимыми.

К числу ролей  можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение  к труду - это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение  к работе через поведение и  конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом - с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами на работе также считаются ролевой моделью. Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них - быть исполнительным, которая складывается из нормы плюс ожидания. Нормы заданы служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение  руководителя и подчиненными в организации предписано сводом специальных правил, именуемых служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т.е. того, как должен вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту, управлению персоналом, теории управления и т.п. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели.

Отношение к  труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке: "Ешь - потей, работай - мерзни" (ее аналоги: "Работа не волк, в лес не убежит", "Где бы ни работать, лишь бы не работать" и  т.д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе "руководитель - подчиненный" существует целый  набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее известные из них: принцип единононачалия и принцип делегирования прав.

Если подчиненный  получил задание от своего начальника, то отчитываться за него он обязан только перед своим начальником. Если же задание получено задание от чужого начальника, подчиненный имеет право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, что избежать противоречия между двумя начальниками. Рациональный закон организации гласит о том, что подчиненный должен выполнять задания только непосредственного начальника, т.е. так гласит наука, но в жизни все строится по неписанным правилам, и поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости. Для их исправления директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный можно ли ему поручить такое-то дело? Если же задания не идут через непосредственного руководителя директор на самом деле подставляет непосредственного руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они - и директор, и начальник - несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод маневрировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, грызня подчиненных, свары, конфликты - такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся, а когда он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Это микрособытие - одно из звеньев ролевой модели отношения к труду. Другой пример: о начальнике распускают слухи, начальнику "скидываются" на день рождения, с начальником не общаются (директор готовит его увольнение). Это микрособытия модели отношения между руководителем и подчиненными.

Повседневная  жизнь организации, как ткань  ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов и слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Начальник постоянно надувает щеки и делает важное лицо, и не обязательно умное, главное - важное; даже если он сморозил глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения - постоянно демонстрировать  свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, - это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его и данного руководителя (или подчиненного) на месте уже не было бы.

Множество поведенческих  моделей возникают по поводу распределения  заданий. Задания бывают выгодными  и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым - все оставшиеся. Распределяя задания начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые - старые и любимые, обласканные, - будут заглядывать ему в рот и во всем потакать, ища очередной подачки. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Из вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что ролевой набор - это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения. Таким образом, выводится еще одна закономерность, которая гласит о том, что в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий; и чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу. Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда сделать общий вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

6. Развитие социальной  среды организации 

Развитие социальное среды организации является непременным  объектом управления персоналом и занимает не малую нишу для исследователей, занимающихся теорией управления. Социальную среду организации образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитее должно направляться в первую очередь на:

совершенствование социальной структуры персонала, его  демографического и профессионально-квалификационного  состава, в том числе регулирование  численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и  обеспечения безопасности работников;

стимулирование  средствами как материального вознаграждения, так нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание и  поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

обеспечение социального  страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

рост жизненного уровня работников и членов их семей.

Управления социальным развитием должно быть подчинено  нормальному функционированию и  рациональному использованию потенциальных  возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации является совокупностью способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Одной из наиболее важных разработок в области управления человеческими ресурсами является создание программ и методов повышения  качества трудовой жизни, которое определяется как "степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации". Высокому качеству трудовой жизни должны быть присущи следующие характеристики:

работа должна быть интересной;

рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

надзор со стороны  руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в  нем возникает необходимость;

рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их работу;

должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с  коллегами;

рабочая среда  должна быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей оснащенностью.

И для придания высокого уровня трудовой жизни, для  достижения и развития высокого социального уровня жизни разрабатываются методы, приемы, концепции те только на микроуровнях (организации, предприятия и т.п.), но и на макроуровнях (государство, субъекты государства (область, край, регион, город, муниципалитет). Так, например, одним из факторов стабилизации общества, эффективной пространственной стратегии и региональной политики является мониторинг, как институт государственного и муниципального управления, который позволяет ежемесячно (ежеквартально и т.п.) оценивать ситуацию в стране как в целом, так и по регионам, прогнозировать тенденции на ближайшую перспективу, что позволяет принимать оперативные меры, упреждать негативное развитие событий. К числу показателей, характеризующих социальный уровень жизни, относятся "денежные доходы в расчете на душу населения (в последний месяц отчетного периода)", "денежные потребительские расходы в среднем на душу населения (в последний месяц отчетного периода)", "реальные располагаемые денежные доходы населения "в последний месяц отчетного периода", "величина прожиточного минимума в среднем на душу населения (на конец отчетного периода", "задолженность по заработной плате (на конец отчетного периода)", "численность безработицы (на конец отчетного периода)" и "уровень зарегистрированной безработицы в процентах от экономически активного населения (на конец отчетного периода)". Систематическим стал и мониторинг социально-экономического потенциала семей. Эти виды мониторинга позволяют регулировать уровень безработицы, а также и уровень демографии (например, повышение уровня рождаемости над уровнем смертности, посредством разработки и внедрения в жизнь различных концептуальных законов в сфере социальной поддержки молодых семей, здравоохранение, компенсационных выплат при рождении детей и т.п.).

 
Заключение

Все больше уделяется  внимания новациям в сфере управления, о наличии которых можно судить по таким основным признакам, как  динамика затрат на научное обслуживание управления, подготовку и переподготовку персонала и техническое оснащение  управленческого труда; по количеству предложений специалистов о мерах по совершенствованию условий для саморазвития социальной сферы как на макроуровне, так и на микроуровне. Можно сказать что инновационное развитие в сфере социального управления на уровне организации имеет наибольшую роль, т.к именно из микроуровней состоит такой макроуровень как государство. А основным конкурентным преимуществом любой организации является уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала, который в наше время является самой важной тенденцией непреложного (для успешного предпринимательства, тем более в наше время рыночной экономики) закона, т.к приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. В свое очередь, данное обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе организации, изучение и построение которой базируется на основных понятиях, методах и способах исследуемых теорией управления. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях) приобретают воистину революционный характер, т.к специалисты в области управления делают радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.