Теория мотивации

   1. Процессуальные теории мотивации

   Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими¹. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

   Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

   Теория  ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе². При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности³.

   Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно  выразить следующей формулой . 

     Модель мотивации по Вруму 

   Теория  справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее⁴. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

   Модель  Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке , фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

   Модель  Портера-Лоулера 

   Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты  из рисунка 5. Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характерных  особенностей человека (4), а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых  усилий в свою очередь зависит  от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения, а также внешние  вознаграждения (76), такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение по службе⁵. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

   2 .Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ТОО «FoodMaster»

   2.1 Создание условий для производительного труда на предприятии

         ТОО Компания «ФудМастер»  создано путем перерегистрации  Компании «ФудМастер», зарегистрированной Министерством юстиции Республики Казахстан 8.01.97 г., свидетельство № 2051-1900 (ИУ) и является его правопреемником  по всем правоотношениям. ТОО Компания «ФудМастер» создано в январе 1997 года с целью производства и  реализации молочной продукции в  г. Астана. Проектная мощность комплекса 45 тонн молока в сутки. Учредителями ТОО Компании «ФудМастер» на момент основания являлись ТОО Компании «ФудМастер» (г. Есик, Алматинская обл.) и АО «Наркес» (г. Астана, Акмолинский  Гормолзавод). Но уже в конце 1997 года ТОО Компания «ФудМастер» выкупило долю АО «Наркес» и на сегодняшний  день является 100-процентным владельцем ТОО Компании «ФудМастер, НС» (далее  Компании).

   Основная  задача ТОО «ФудМастер» - это обеспечение  жителей города Астана высококачественными  молочными изделиями.

   Для достижения поставленных целей ТОО  «ФудМастер» сохранило основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

• внедрение новых технологических линий по производству мороженого;
• развитие розничной торговли молочной продукцией;
• сокращение непроизводительных расходов;
• структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
• освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
• удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

   В настоящее время предприятие  представляет собой достаточно крепкий  автономно функционирующий хозяйственный  механизм, имеющий определенный запас  прочности, четкие производственные и  инвестиционные программы, слаженный  коллектив, способный решить стоящие  перед ним задачи.

   Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования  и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты  и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

   ТОО «ФудМастер» приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов «Управление  качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

   С этой целью на предприятие создана  рабочая группа специалистов под  руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются  и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

     Выделяются необходимые ресурсы  для изучения прогрессивного  опыта по управлению качеством,  на приобретение необходимой  литературы, различных прикладных  программ. Для улучшения качества  и скорости исполнения   работы, на предприятии установлена мощная  локальная компьютерная сеть, во  всех подразделениях и отделах  установлена оргтехника.

     Ежегодным бизнес-планом предприятия  определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение  взаимосвязанных действий, намеченных  на достижение желаемого конечного  результата по следующим показателям:

   • объем производства в натуральном  выражении;

   • реализация продукции;

   • экономические показатели;

   • качество продукции;

   • расширение рынков сбыта.

   Так цели и задачи бизнес-плана на 2002-2003г.г. определены исходя из принципа « Начало нового столетия - высшее качество». Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик  конкурентов, объемов их выпуска, стоимости  и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В  бизнес-плане поставлены цели по существенному  сокращению брака.

   Ценовая политика ТОО «ФудМастер» направлена для достижения следующих целей:

   - стабилизации цен, прибыльности  и рыночной позиции;

   - достижение наиболее высоких  темпов роста продаж;

   - максимизации рентабельности всех  активов предприятия.

   Ежегодно  готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где  подводят итоги достигнутых показателей  проведенной работы, в том числе  по выполнению организационно-технических  мероприятий по качеству выпускаемой  продукции и ставятся задачи на следующий  календарный год.

   2.2 Организация стимулирования труда  на предприятии

   Удельный  вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности  работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 3871,2 тыс. тенге, что составляет 7,48% от общего фонда заработной платы (51722,0 тыс. тенге).

   Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

     Основной задачей кадровой службы  на предприятии является:

• проведение активной кадровой политики,
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
• тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

   На  совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность как отдельным  работникам, так группам. Система  поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

   Стратегия управления персоналом на ТОО «ФудМастер»  отражает разумное сочетание экономических  целей предприятия, потребностей и  интересов работников (достойная  оплата труда, удовлетворительные условия  труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В  настоящее время разрабатываются  условия для обеспечения баланса  между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии  система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными  размерами и зависит от результатов  работы коллектива в целом и каждого  работника в частности. Для отдельных  работников и групп работников установлены  градации качества для того, чтобы  работники могли увидеть, чего они  могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда  работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том  числе по повышению качества выпускаемой  продукции.