Теория менеджмента

СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

РЕЗЮМЕ

1. Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

2. Коммуникация — это обмен информацией между людьми.

3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная система.

4. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

7. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

8. Различия в восприятии распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.

11. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

12. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия — семантики и восприятия, — представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связя, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

В ОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.

2. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процеса обмена информацией.

3. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

4. Объясните каждый этап коммуникационного процесса по упрощенной модели, приведенной в данной главе.

5. Какова взаимосвязь между восприятием и обменом информацией?

6. Опишите препятствия на путях межличностного информационного обмена.

7. Опишите методы, которыми могут воспользоваться руководители для совершенствования своих межличностных информационных контактов.

8. Рассмотрите 10 наставлений по эффективному слушанию, предложенных Китом Дэвисом в примере 6.3.

9. Какие преграды возникают на путях обмена информацией в организации?

10. Опишите некоторые методы, с помощью которых руководители могут повысить эффективность обмена информацией в организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему эффективные коммуникации важны для руководителей и организаций?

2. Почему руководитель должен располагать возможностями для эффективного обмена информацией с вышестоящими, равными ему и подчиненными?

3. Каким образом организация может определить эффективность своих коммуникаций?

4. Идентифицируйте и обсудите связанные с индивидами, группами и организацией факторы, которые влияют на процесс обмена информацией а: а) больнице, б) университете, в) на металлургическом заводе.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».

К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29.

Вопросы

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

ЛИТЕРАТУРА

1. Henry Mintzberg, «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review,vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.

2. Tom Burns, «The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group», Human Relations, vol. 7 (1954), pp. 73-97.

3. «Communicate or Get Ready for High Turnover», Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.

4. D.A. Bednar, «Relationships Between Communicator Style and Managerial Performance in Complex Organizations: A Field Study», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51-76.

5. J. S. Lipzig and E. More, «Organizational Communication: A Review and Analysis of Three Current Approaches to the Field», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.

6. Robert E. Kaplan, «Trade Routes: The Manager's Network of Relationships», Organizational Dynamics, vol. 12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. Eisenberg, P. R. Monge, and K. I. Miller, «Involvement in Communication Networks as a Predicter of Organizational Commitment», Human Communication Pesearch, vol. 10 (Winter 1983), pp.179-201.

7. W. Porter Lyman and K.H. Roberts, «Communication in Organizations», in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette (Chicago: Rang McNally College Publishing, 1976), pp. 1573-1576; Frederick M. Jablin, «Superior-Subordinate Communication: The State of the Art», Psychological Bulletin, vol. 86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.

8. Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977).

9. Ibid., pp. 280-282.

10. Keith Davis, «Grapevine Comminication Among Lower and Middle Managers», Personnel Journal, vol. 48, no. 4 (April 1969).

11. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 53.

12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grid Organizational Development (Houston: Gulf, 1968).

13. John В. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York Macmillan, 1978), p. 134.

14. Davis, Human Behavior, p. 372.

15. D.A. Level, «Communication Effectiveness: Method and Situation», Journal of Business Communication, Fall 1972, pp. 19-25.

16. Terrence Minchell, People in Organizations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 214.

17. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Grid, 1975), p. 95.

18. Ibid.

19. G.V. Barrett and R.H. Franke, «Communication Preference and Performance», Proccedings, 77th Annual Convention, American Psychological Convention, 1969, pp. 597-598.

20. Raymond V. Lesikar, Business Communication: Theory and Application, 5th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1984), pp. 20-22

21. D. Dearborn and H. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of Executives», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

22. G.D. Mellinger, «Interpersonal Trust as a Factor in Communication», Journal of Abnomal and Social Psychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale E. Zang, «Trust and Managerial Problem Solving»,Administrative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.

23. R. J. Burke and D. C. Wilcox, «Effects of Different Patterns and Degrees of Openness in Superior-Subordinate Communication on Subordinate Job Satisfaction», Academy of Management Journal, September 1969, pp. 319-326.

24. Lewis, op. cit, p. 73.

25. Abraham К. Korman, «A Cause of Communication Failure»,Personnel Administrator, vol. 23 (May-June I960), pp. 17-21; Carl H. Weaver, «The Quantification of the Frame of Reference in Labor Management Communication», Journal of Applied Psychology, vol. 42 (1958), pp. 1-19.

26. Lewis, op. cit., pp. 73-74.

27. John L. Graham, «The Influence of Culture on Business Negotiations», Journal of International Business Studies, vol. 16 (Spring 1985), pp. 81-96.

28. UPI International, September 18,1979.

29. A. Mehrabian, Non-Verbal Communication (Chicago: Aldine, 1972).

30. Klaus D. Schmidt, «Culture Shock: The # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates», San Francisco State University School of Business Journal, Spring 1982, pp. 22-24.

31. Ralph G. Nichols, «Listening Is a Ten-part Skill», Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp. 56-60.

32. Burke and Wilcox, op. cit.

33. Arthur M. Wood, «How Giant Sears Grows and Grows», Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.

34. Nichols, op. cit.

35. К. Halperin, C.R. Snyer, R. F. Shenkkel, and B. K. Houston, «Effects of Source Status and Message Favorability on Acceptability of Personality Feedback», Journal of Applied Psychology, vol. 61 (1976), pp. 85 -88; Е. E.Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, «Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal of Applied Psychology, vol 52 (1968), pp. 432-439; P. R. Monge, J. A. Edwards, and K. K. Kirste, «The Determinats of Communication Structure in Large Organizations: A Review of Research», in Communication Yearbook 2, ed. B. D. Ruben (New Brunswick, NJ.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.