Теория менеджмента

Он сознает, что к американским компаниям в Ирландии настроены благожелательно; это обусловлено длительными ирландско-американскими связями, но также и тем, что компании предлагают работу в стране с высоким уровнем безработицы и не менее высокими темпами инфляции. Когда нужна конкретная деталь под какой-то продукт, компания пытается отыскать ее в Ирландии, что способствует созданию новых рабочих мест. В результате появляются производственные компании с полным циклом, а не просто сборочные предприятия.

«Были определенные сложности с поисками ресурсов из этих источников, поскольку получаемые нами части не всегда удовлетворяли нас с точки зрения качества. Кое-что и сейчас представляет болезненную проблему, но качество должно повыситься, поскольку в этом — будущее Ирландии — делать компоненты и, тем самым, создавать рабочие места для стабильных отраслей промышленности».

Такого рода поддерживающую промышленность необходимо создать, чтобы Ирландия стала привлекательным местом для тех компаний, которые решают обосноваться в другой стране и там остаться.

«Например, Англия располагает для этого двумя вещами, которых в Ирландии нет, — емким рынком и развитой инфраструктурой. Тем не менее компании перебираются именно сюда, а Управление промышленного развития создало очень много дополнительных рабочих мест за последние 10 лет,» — сказал Джираси, руководитель отделения фирмы «Фор Фейз» в Ирландии. «Все для пас складывается здесь хорошо, иначе мы нс расширяли бы здесь свою деятельность. Компании в этой стране могут сохранять конкурентоспособность и делать деньги, поэтому-то мы здесь. Вы можете работать так же эффективно, как и США или на континенте, при этом любая прибыль нс Облагается здесь налогом», — сказал Джираси. Приехав сюда, он знал, что завод в Дублине должен работать так же, как аналогичный завод в США, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе с компаниями США, ФРГ и Японии. «Я думаю, мы ведем дело гораздо более основательно, чем можно было бы предположить па ирландском заводе. Мы совершаем поворот в сторону высокотехнологичной продукции, которая должна иметь приемлемые цены. Этот курс заменить нечем, — сказал Джираси. — Конечно, жизнь в Ирландии течет размеренно, по от этого надо отказываться, если хочешь выжить в высокотехнологичной промышленной среде».

Он говорят далее, что нашел, как и ожидал, в Ирландии «целый букет» хороших вещей: доступность дотаций, благоприятное налогообложение, финансы и людей, которых вполне можно обучить (половина населения Ирландии моложе 25 лет). Едва ля не первым делом Джираси по приезде в Дублин стало совещание сбытовиков из 15 стран. «С кем ни поговоришь в нашей отрасли, все предпочитают американскую, немецкую или японскую контрольно-измерительную аппаратуру, — продолжает он. — Никому не приходит в голову, что за этой аппаратурой можно приехать в Ирландию.

Поэтому для нас было очень важно убедить эпос людей, особенно вначале, что у нас есть все, что им нужно. Важно было показать им завод, продемонстрировать внимание к каждой комплектующей детали, ознакомить их с планами подготовки квалифицированных рабочих. И мы убедили сбытовиков, что можем работать на их потребности и не подведем».

Источник: «The Grass Is Greener in Ireland for U. S. Firms», San Francisco Chronicle, May 5,1983, pp. Dl, D12, D13.

При некоторых обстоятельствах давление рынка оказывается сильнее политических предпочтений. Получение иностранной валюты может быть важнее, чем учет требований внутренних политических групп. Недавно в США, как в других странах, были рассмотрены законы для «внутреннего пользования», согласно которым определенная часть конечной продукции должна быть произведена в США. Другая политическая ограничительная мера заключается в отказе центрального банка выдавать доллары в обмен на валюту другой страны, что делает невозможным вывоз прибыли. В примере 4. 4. описаны некоторые причины, по которым американские фирмы выбирают другие страны как место для своих операций.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы. Конечно, можно было бы стремиться к исключению всякого риска. Но в других случаях, когда, к примеру, нужный продукт можно получить из единственного источника, фирме может понадобиться остаться на иностранном рынке, контролируя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения.

РЕЗЮМЕ

1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.

3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

6. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

8. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

9. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Проведите различие между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

2. функцией чего является неопределенность внешнего окружения?

3. Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.

4. Рассмотрите основные факторы среды косвенного воздействия.

5. Почему важно понимать, что практически не существует двух одинаковых организаций?

6. Почему руководству следует оценивать влияние изменений общего состояния экономики на деятельность организации?

7. В какой ситуации руководству следовало бы ориентироваться на организационный дарвинизм?

8. Каковы некоторые особенности менеджмента на международном уровне?

9. Рассмотрите аспекты политической обстановки, представляющие особую важность для руководителей.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Кратко опишите основные взаимосвязи организации и внешней среды.

2. Исходя из собственного опыта, приведите пример влияния социокультурных факторов на организацию.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Дерегулирование работы авиалиний

Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем значительных потрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере была ее способность выбить льготы из правительства... Правительство распределяло очень ценные права, и компании, получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». Кан считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства акцепт переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании».

Некоторые наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедике из компании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы — как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы. Переживающие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самолетами.

Некоторые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» — одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Эта компания специализируется на авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев. Каролина, Дейтона, штат Огайо, Балтимор, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайиз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.

В 1982 г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали это действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос-Анжелесом, а затем начала подпитывать этот маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев.

Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем компании. В 1986 г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными компаниями им не грозит:

«Если другие авиакомпании не считали, что на авиасообщение между Дейтоном и Лос-Анжелесом существует достаточный спрос, едва ли они изменят свое мнение сейчас, когда мы уже ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работников.

Источник: Minda Zetlin, «The Deregulated Airlines», Management Review, November 1986, pp. 36-43.

Вопросы

1. Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию «выживания наиболее приспособленных».

2. Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности среду, в которой функционируют авиакомпании.

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы среды прямого воздействия стали причиной бурных событий в гражданской авиации?

4. Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» привлекла потребителей, которыми не интересуются крупные компании, и тем самым снизила свою уязвимость в отношении конкурентных действий ряда компаний Что вы думаете о подобной стратегии? Может ли она быть долговременной?

ЛИТЕРАТУРА

1. Alvar O. Elbing, «On the Applicability of Environmental Models», in 1 W. McGuire, ed., Contemporary Management (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974), p. 283.

2. Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.

3. Elbing, op. cit., p. 282.

4. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 41-42.

5. Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983), p. 125.

6. «The Import Invasion: No Industry Has Been Left Untouched», Business Week, October 8,1984, p. 172.

7. F. W. Emery and E. L. Trist, «The Causal Texture of Organizational Environments», Human Relations, vol. 18 (1963), pp. 20-26.

8. Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row, 1980), pp. 3,153,154.

9. J. E. McCann and J. Selsky, «Hyperturbulence and the Emergence of Type Five Environments», Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp. 460-470; M. Magnet, «It's Shake Up or Shake Out in a Shook Up World», Fortune, June 10,1985, pp. 166-172.

10. Emery and Trist, op, cit., p. 29.

11. Ibid., p. 24.

12. John Child, «Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice», Sociology, vol. 6 (1972), pp. 2-21.

13. Ray Jurkovich, A Core Typology of Organizational Environments», Administrative Science Quarterly, vol. 19 (1974), no. 3, pp. 380-394.

14. Emery and Trist, op. cit.; Тою Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock Publications, 1961).

15. Raymond Aldag and Ronald Storey, «Environmental Uncertainty», Proceedings, Academy of Management, 1975.

16. Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and. Environment (Homewood, III.: Irwin, 1967); Henry Tosi, Raymond Aldag, and Ronald Storey, «On the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Subscales», Administrative Science Quarterly, vol. 18 (1973), no. I, pp. 27-36; H. Kirk Downey, Don Hellriegel, and John W. Slocum, Jr., «Environmental Uncertainty. The Construct and Its Application», Administrative Science Quarterly, vol. 20 (1975), no. 4, pp. 613-629.

17. George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives Research Foundation, 1969).

18. John S. McClenahan, «How Regulation Shackles Economic Growth», Industry Week, June 1,1981, pp. 64-68.

19. «Baby Boomers Push for Power», Business Week, July 2,1984, pp. 52-62.

20. Laura Landro, «How Headlines of 1982 Led to 1983's Doldrums for Wamer and Atari», The WallStreetJournal, July 25,1983, p.1.

21. Emanual G. Mesthene, TechnologicalChange: Its Impact on Man and Society (New Yorfc Mentor Books, 1970);

Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam Books, 1970).

22. Charles R. Walker, Technology, Industry, and Man: The Age of Acceleration (New York: McGraw-Hill, 1968).

23. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society (New Yorfc Basic Books, 1973).

24. Ben Roscn and Tom H. Jerdee, «Sex Stereotyping in the Executive Suite», Harvard Business Review, vol. 52 (1974), pp.45-48.

25. John В. Miner, The Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D. C.: BNA Books, 1974).

26. Work in America, Report of a Special Task Force to the Secretaiy of Health, Education, and Welfare (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1973).