Теория менеджмента

4. Кто будет занимать рабочие места? Демографические изменения также влияют на трудовые ресурсы. К 2000 г. средний возраст типичного работника составит 39 лет, это будет самый старый возраст за всю историю Америки. Женщины будут представлять чуть менее половины всей рабочей силы. Темнокожие американцы, американцы испанского происхождения и другие этнические меньшинства составят около 29% всех новых контингентов рабочей силы между настоящим временем и 2000г.

Источник: Roger D. Semerad, «2000: Labor Shortage Looms», Industry Week, February 9,1987, pp. 38-40.

Вопросы:

1. Обсудите некоторые результаты, которые могут быть вызваны изменениями в трудовых ресурсах и то, как эти изменения скажутся на ответственности и деятельности руководителей в 2000 г.

2. Считаете ли вы, что основные концепции управления, как они рассматриваются в этой главе, будут так же существенны в 2000 г. как и сейчас?

ЛИТЕРАТУРА:

1. Peter F. Drucker, People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management (New York: Harper & Row, 1977), p. 19.

2. Frederick W. Taylor, Principles of Scientific Management (New York: Harper & Row, 1911).

О работах Гилбрета см. также Frank В. Gilbreth, Primer of'Scientific Management (New York: Van Nostrand, 1912).

Два историка в области управления недавно заявили, что Тейлор возможно использовал материалы неопубликованной работы Industrial management Морриса Л. Кука (Morris L. Cooke), человека, с которым, как известно, Тейлор состоял в переписке при подготовке текста своей книги «Принципы научного управления». Однако, даже если это и так, именно Тейлор оказал большое влияние на теорию и практику управления. См. Charles D. Wrenge and А.М. Stotka, «Cooke Creates a Classic: The Story Behind F. Taylor's Principles of Scientific Management», Academy of Management Review, vol. 3 (1978), р.736.

3. Henri Fayol, Industrial and General Administration, trans. J. Coubrough (Geneva: International Management Institute, 1930).

4. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, (New York: Harper & Row, 1943).

5. James D. Mooney and Alan C. Reiley, Onward Industry (New York: Harper & Row, 1931).

6. Социолог Макс Вебер, хотя фактически и не принадлежал к классической школе управления, но сформулировал многие концепции рационального управления. Его модель бюрократии рассматривается в гл. 10.

7. Дополнительно Мери Паркер Фоллетт см. в сборнике ее работ Н.С. Metcalf and L. Urwick, eds., Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1941).

8. See Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933) and F. J. Roelhlisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1939).

9. Мы определили науку управления как самостоятельную школу управленческой мысли. Однако, общепринято считать количественные методы — вспомогательным средством управления, — в особенности в таких областях, как принятие решении, — а не завершенной концептуальной основой. Такая точка зрения, как представляется, соответствует современным воззрениям теоретического и прикладного характера.

10. Henri Fayol, General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 5—6. Обратите внимание, как похож перечень принципов управления Файоля на некоторые перечни, данные современными авторами, что достоверно указывает на глубину его вклада в развитие управленческой мысли.

11. John A. Youmg, «One Company's Quest for Improved Quality», The Wall Street Journal, July 25,1983.

12. Дополнительную информацию по системному подходу см. Kenneth Boulding, «General Systems Theory —The Skeleton of Science», Management Science, April 1956, pp. 197—208; F E. Emery, ed., Systems Thinking (Baltimore: Penguin, 1969).

13. F. E. Kast and J. E. Rosenzweig, «GeneraI Systems Theory: Applications for Organization and Management», Academy of Management Journal, vol. 15, no. 4 (December 1972), pp. 447—465.

14. Fred Luthans, «The Contingency Theory of Management: A Path out of the Jungle», Business Horizons, June 1973, pp.62—72,

15. Metcalf and Urwick, op. cit., p. 277.

16. Sang M. Lee, Fred Luthans, and David L. Olson, «A Management Science Approach to Contingency Models», Management Journal, vol. 25, no. 3 (1982), pp. 553—566.

17. See Richard Pascale and William Ouchi, «Made in America (Under Japanese Management)», Harvard Business Review, September—October 1974.

глава 3

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Введение

В гл. 1 и 2 мы подчеркивали, что организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе мы кратко опишем наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. Мы также рассмотрим концепцию взаимозависимости переменных. Ваша цель при изучении данной главы заключается в том, чтобы понять основные характеристики этих ключевых переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.

После изучения этой главы вы должны усвоить термины и понятия, перечисленные на этой странице.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто еданное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. В этой главе мы рассмотрим их основные характеристики, а позднее обсудим их взаимосвязь.

Цели

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 3.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Рис. 3.1. Цели - конечные состояния организации.

Структура

В гл. 1 мы узнали, что формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 3.2.) . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось в гл. 1, разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве. Причины столь позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем обсуждать задания и технологии и их взаимосвязь со структурой.

На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена (рис. 3.3). Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Рис. 3.2.Структура - внутренняя переменная.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.