Теория менеджмента

9. Гибкое регулирование объема Способность регулировать объем производства в соответствии со спросом имеет критически важное значение. Этот принцип быстро осознал «Крайслер» во время своего выхода из полосы неудач в начале 80-х годов.

Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план компании (описанный в гл. 9), управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям :

Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?

Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?

Организация рабочей силы. Специализация труда?

Технология. Лидерство или использование опыта других?

Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?

Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

В примере 20.2. описано стратегическое решение, принятое компанией «Ай Би Эм» по поводу вертикальной интеграции, которое позволит ей обеспечить конкурентоспособность за счет высокого качества и более низкой стоимости продукции.

ПРИМЕР 20.2.

Стратегия фирмы «Ай Ви Эм» в области технологии

Фирма «Ай Би Эм» приняла стратегическое решение о производстве всех критически важных технологических компонентов (типа микросхем памяти для ЭВМ нового поколения «3090 Сиерра») внутри организации, а на внешнем рынке покупать лишь «нестратегические» комплектующие (например, шкафы для ЭВМ). Компания придерживается этой политики, поскольку она считает, что передача производства ключевых изделий или технологических процессов поставщикам нанесет ущерб ее конкурентоспособности в области технологии. В 1985 г. компания вложила 3 млрд. долл. в развитие своих производственных мощностей и планировала вложить еще 10 млрд. в 1986-1989 гг. в развитие сложных технологий.

В 1901 г. «Ай Би Эм» автоматизировала производство печатных плат на своем заводе в Эндикогге. В результате автоматизации на 50% сократилось количество технологических операций и наполовину — издержки на производственную рабочую силу. Сокращение издержек с каждым годом продолжалось и дальше, а объем производства увеличился в два раза. Наиболее впечатляющим оказалось повышение качества — 39 последние два года не было ни одной платы с разорванными или короткозамкнутыми проводниками.

Источник: M. Harris, «For IBM, Automation Means «Made in the USA», Business Week, June 16, 1986, pp. 104.105.

Стратегические решения » области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов, Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. В начале 1900 гг. Генри форд принял стратегическое решение о разработке сборочного конвейера со специализированным разделением труда для производства стандартизированных легких автомобилей модели «Ти». Эта стратегия позволила ему занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения издержек. Его тактические производственные решения, в частности по диспетчеризации производства, построению технологических потоков материалов, обеспечивали поддержку принятой стратегии в течение 20-х годов. Форд, конечно, был самым эффективным производителем автомобилей в свое время. Затраты на производство (и цена) продолжали падать. Однако Форд допустил серьезную ошибку, не адаптировав стратегию своей компании к изменяющимся условиям среды. Потребители начали разочаровываться в единственной модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченным количеством вариантов комплектации. Даже и тогда, когда Форд увидел необходимость изменений, ему было очень трудно провести реорганизацию, поскольку ранее принятые ключевые производственные решения сильно ограничили его гибкость в смене моделей. В тот день, когда он остановил конвейер по сборке модели «Ти», он по-прежнему оставался самым эффективным автомобилестроителем в мире, но в стратегии удовлетворения потребностей покупателей он оказался не столь эффективным.

Стратегия производства в условиях международного рынка

Увеличению доли «азиатской производственной машины» на некоторых рынках уделяется большое внимание в средствах массовой информации. Положение, складывающееся на автомобильном рынке, вызывает большую озабоченность и деловых кругов, и политиков. Ряд японских автомобилестроителей продемонстрировали свою способность поставлять продукцию более высокого качества при меньших затратах труда, капитала, материалов и энергии. Ясно, что такие достижения нельзя приписать только более низкой оплате труда или различиям в «культуре». Они определяются спецификой стратегии производства.

Международная конкуренция в области производства заставила американские компании обратить более пристальное внимание на цепочку «производство — потребности потребителей». Удивительным оказалось то, что многие элементы стратегии производства, реализуемые удачливыми международными конкурентами, оказались до удивления знакомыми: упор на простоту, меньший размер партий, более частая поставка комплектующих изделий, снижение производственных запасов, уменьшение задела, сокращение объема бумажных работ, частоты проверок, уменьшение разнообразия работ и т.д. Международная конкуренция, можно сказать, заставила многие американские фирмы «вернуться назад к основам».

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие (например, фары) точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия (автомашины). При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не раз в неделю, как это принято в Соединенных Штатах. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями и с меньшей частотой.

Вторая важная идея, которой приходится повторно учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»). В соответствии с этой концепцией, качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы. Принцип комплексного профилактического обслуживания требует некоторой гибкости в квалификационных характеристиках рабочих, т.е. рабочий должен уметь выполнять не одну, а несколько задач: выполнять профилактическое обслуживание оборудования и производственные задания.

Рис. 20.3. Этические вопросы и управляющий производством.

ВОПРОСЫ ЭТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

В наши дни считается общепринятым, что вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителя в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Идея о том, что бизнес играет и должен играть активную общественную роль, является почти общепризнанной.

Вопросы социальной ответственности и деловой этики имеют особо важное значение для руководителя производства по двум причинам. Во-первых, на функцию производства обычно приходится 60-80% персонала, оборудования и капитала всей организации. Поэтому по социальной ответственности и этическим проблемам при использовании столь крупных ресурсов судят обо всей организации.

ПРИМЕР 20.3

Этика в действии

«Акмэ Байсикл». Руководитель производства фирмы «Акмэ Байсикл» должен принять решение об уровне безопасности выпускаемого велосипеда. Максимально безопасная конструкция и реализация плана обеспечения качества, видимо, скажутся на рентабельности, в то время как отклонение от максимального уровня безопасности почти наверняка нанесет ущерб интересам потребителей, которые явно не готовы платить дополнительную цену за более высокий уровень безопасности.

«Текскэмп Мэньюфектчеринг». Управляющего производством попросили принять участие в кампании, цель которой — дать понять конкурентам и жителям городка, что в следующем году фирма собирается построить здесь свой новый завод. Такой блеф отвлечет конкурентов от намерения построить неподалеку аналогичный завод. В результате «Текскэмп» получит преимущество в конкуренции и выиграет время на принятие решения о сроках и месте строительства нового завода фирмы.

Во-вторых, в силу того, что руководитель производства в деталях знает как продукцию, так и технологические процессы фирмы, он находится в ключевом положении, позволяющем осознать социальные последствия различных действий в таких критически важных областях, как безопасность продукции, удаление промышленных отходов, безопасность и права личности рабочего. Даже в области маркетинга именно управляющий производством иногда может лучше, чем кто-либо другой, судить о том, является ли реклама продукции компании честным и правдивым отражением ее свойств. Короче говоря, управляющий производством располагает обширной информацией о том, как фирма реализует свои общественные и этические обязанности.

Поэтому для повышения общей социальной ответственности со стороны промышленности необходимо, чтобы именно руководители производства в полной мере осознали роль этических аспектов принимаемых ими решений. На рис. 20.3. схематически показаны некоторые области решений, затрагивающих этические проблемы, а в примере 20.3. дано два случая, где производственные решения прямо связаны с этикой.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ И ПРОЦЕССОВ В ПРОИЗВОДСТВЕ

В остальной части данной главы освещаются этапы проектирования операционной системы. Эти этапы включают в себя проектирование изделий и процессов производства, определение производственных мощностей, места их расположения, проектирование предприятия и разработку производственных операций. В этом разделе рассматриваются вопросы проектирования изделий и процессов для производств, ориентированных на выпуск товаров. В следующем разделе обсуждаются вопросы проектирования продукции и процессов в сфере предоставления услуг.

Критерии и выбор проектов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ. Проектирование изделий должно               быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателей. Для               анализа конкретных требований потребителя к данному изделию разработчик должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования изделий:

1. Стоимость.

2. Экономичность эксплуатации.

3. Качество.

4. Элементы роскоши.

5. Размер, мощность или прочность.

6. Срок службы.

7. Надежность в эксплуатации.

8. Требования к обслуживанию, его простота.

9. Универсальность использования.

10. Безопасность эксплуатации.

Для того чтобы получить нужные характеристики изделия, разработчик в ходе проектирования должен сделать выбор вариантов в следующих областях

1. Размеры и формы.

2. Материалы.

3. Соотношение стандартных и специфических элементов.

4. Модульные компоненты.

5. Избыточные компоненты для повышения надежности.

6. Элементы безопасности.

Ясно, что между критериями проектирования изделия и возможными вариантами выбора существуют определенные компромиссы. Так, например, установка кондиционера в автомашине сделает ее более роскошной, но увеличит объем обслуживания. Аналогичным образом применение более толстых листов металла для корпуса увеличит срок службы автомобиля и повысит его безопасность, но и приведет к его удорожанию и, возможно, к уменьшению пробега на один галлон горючего.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА. Когда изделие спроектировано, необходимо определить этапы процесса производства этого изделия. Как и при проектировании изделия, разработчик процесса должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования процесса производства:

1. Производственная мощность.

2. Экономическая эффективность.

3. Гибкость.

4. Производительность.

5. Надежность.

6. Ремонтопригодность.

7. Стандартизация и постоянство результатов.

8. Безопасность и промышленная санитария и гигиена.

9. Удовлетворение жизненных потребностей рабочих.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен сделать выбор вариантов в следующих областях:

1. Тип перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийное производство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация вышеперечисленных вариантов).

2. Собственное производство или приобретение некоторых комплектующих изделий.