Все перечисленные выше теории - это  не взаимоисключающие модели мотивации. Развивались они эволюционно и параллельно.

     Они были созданы во времена, когда промышленная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства  человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, позволяющий экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль.

     Научно-технический  прогресс стал причиной крупных изменений  в трудовой деятельности. Традиционная технология уступила место гибким производственным комплексам, робототехнике, компьютерной технике и современным средствам связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения существенно сокращается численность производственного персонала, повышается удельный вес специалистов, - руководителей и рабочих высокой квалификации.

     Возрастает  стоимостной объем капитала, приводимого  в движение одним работником. На отдельных предприятиях отношение  численности административно-управленческого  персонала и ИТР к численности  производственных рабочих сегодня уже превышает 100%. Затраты на содержание управленческого персонала подчас приближаются к затратам на производственный персонал.

     Изменилось  и содержание трудовой деятельности[8, 7]. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков у персонала - умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Практика мотивации  труда персонала

2.1 Современные методы мотивации

     Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление[10].

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

      Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации [1]рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению[2].

2.2 Мотивация труда на российских предприятиях

       
            Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:  
 
1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,  
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать  скользящий график, неполную рабочую  неделю, возможность трудиться как  на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать  работникам скидки на продукцию,  выпускаемую компанией, в которой они работают;  
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.  
           Можно выделить восемь отличительных особенностей систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран[9]:

1. Долгое время  в России использовалась модель "кнута и пряника"[17]

2. модели мотивации  в России были и остаются  стандартизированными и незыблемыми

3. уравнительность  в системах оплаты труда

4. трудовой вклад,  оценивался необъективно, формально

5. исключение  развития неспециализированной  карьеры

6. социальное  стимулирование трудовой деятельности  данных категорий работников  осуществлялось преимущественно  без учета результатов индивидуального труда

7. в России  отводился приоритет моральному поощрению[12, 13]

8. стимулирование  рассматривалось, как правило,  через призму социалистического  соревнования.

           В России необходимо сделать заработную плату тесно связанную с итогами труда. Также особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Необходимо организовать труд так, чтобы удовлетворялись потребности высших уровней.

       На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников[10, 11].

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.  
          Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.  
          Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Следовательно, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.  
          Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.  
          Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.  
          Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

           В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования.

К дополнительным методам стимулирования можно отнести [20,21, 5]:

- ценные подарки;

- моральные поощрения;

- отгулы, дополнительные отпуска;

- организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);

- обучение за счет компании;

- страхование;

- предоставление ссуд и кредитов на выгодных для работника условиях[22].

     На  сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается  как элемент общей системы  работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

     Сложившаяся ситуация, когда заработная плата  не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе  в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

                                            ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     Подведем  итоги в виде обобщающих выводов. Сегодня невозможно эффективно управлять  организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

     Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых  на предприятиях (фирмах) многих стран  наглядно показал, что каждая в отдельности  модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.  
         Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. 
        Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация [16] является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. 
         В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя[14, 15, 16] Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. 
          Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда[26]. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.  
         У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.  
         Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.  
         Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями[23], где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях[24].

     За  последнюю сотню лет мировая  наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому  квалифицированному менеджеру. Различают  содержательные и процессуальные теории мотивации[4, 3]. 
Содержательные теории мотивации стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они представлены в работах Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда.

     Процессуальные  теории мотивации анализируют то, как именно человек распределяет свои усилия для достижения различных  целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных сданной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию справедливости, модель Портера-Лоулер, теорию ожидания.

     Человек осуществляет определенные действия в  соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

     Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека)[18,19].

     Отношение к труду определяется системой ценностей  человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

     Система мотивации на уровне предприятия  должна гарантировать[6]:

- занятость  всех работников трудом;

- предоставление  равных возможностей для профессионального и

- служебного  роста;

- согласованность  уровня оплаты с результатами  труда;

- создание условий  безопасности труда;

- поддержание  в коллективе благоприятного  психологического климата и др.

     Для того, чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.