30-а.  Теории харизматического  лидерства 
 
 
 
 

      30-а.  Теории харизматического  лидерства

Харизматическое лидерство определено как способность  «заставить обычных людей поступать  экстраординарно в экстремальной  ситуации.» (Conger, 1991). Слово «харизма» в переводе с греческого означает «божий дар».

Интерпретация природы харизмы сводится к нескольким основным вариантам:

• харизма это обладание некоторыми личностными (мистическими) чертами – традиция Макса Вебера;
• харизма связана с особым типом отношений между лидером и последователями (интерактивный подход, Хаус)
• харизма – следствие ситуативных условий (например, организационные кризисы);
• харизма – процесс идеализации (Майндл)

1. Идеализация лидерства. Майндл и Эрлих ( Meindl & Ehrlich, 1987) предположили и сумели эмпирически доказать, что люди склонны идеализировать лидерство, то есть приписывать ему очень большое значение, связывать его в продуктивностью труда и другими организационными проблемами. Люди склонны рассматривать лидерство как причинный фактор, объясняя работу фирмы в неоднозначных условиях. Лидерство – важнейшая тема в исследованиях организационного поведения, возможно, это понятие позволяет создать ощущение понимания причин и контроля над различными организационными проблемами, требующими ответных действий, и в силу этого само понятие становится не просто альтернативой других объяснений, но приобретает масштабную, всеобъемлющую, самодостаточную ценность.

Для проверки своей гипотезы авторы провели  специальное исследование. Студентам, обучавшимся по программе MBA, была предложена информацию о воображаемой фирме. Она включала пятилетний отчет о некоторых показателях работы фирмы, в том числе объем продаж, размеры прибыли, чистый доход и куст акций. К данным прилагался пункт с описанием основных, сильных сторон фирмы. Содержание этого пункта было различным, так что каждая из четырех групп получила свою версию:

Действия  команды менеджеров верхнего уровня;

Характеристики  служащих;

Изменение требований и предпочтений потребителей;

Федеральная политика.

      После прочтения одной из версий студентов просили оценить два аспекта работы фирмы : ее доходность и риски. Оказалось, что студенты описывали фирму более благоприятно, когда результаты ее работы приписывались высшему менеджменту. То есть воображаемая компания оценивалась как более рентабельная и имевшая меньше рисков, когда хорошая работа объяснялась факторами лидерства, чем когда она объяснялась любыми другими факторами.

      Майнд предположил, что интерес к харизматическому лидерству указывает на идеализацию. Студентов, изучающих бизнес попросили заполнить Многофакторный опросник лидерства , оценивая по нему Рональда Рейгана и Ли Якокку, руководителя корпорации «Крайслер».  Студенты также заполняли шкалу идеализации лидерства, разработанную самим автором. Оказалось, что  чем выше у человека показатель идеализации лидерства, тем более вероятно,  что он будеит рассматривать Рейгана и Якокку как харизматических лидеров.

Еще в одном исследовании Майндл предъявлял испытуемым информацию способах работы компании в кризисной ситуации. Оказалось, что в случаях кризиса, за которым следовало восстановление, восприятие харизматического лидерства достигало максимума, тогда как в случае кризиса, за которым следовал спад, восприятие лидерства достигало низшей точки. Это подтверждает отмеченный нами эффект, а именно идеализацию, приукрашивание лидерства. 

2. Интерактивный  подход. Теория Хауса (House, 1977).

Как интерактивная теория, она рассматривает:

черты харизматического лидера (сильную потребность во власти, высокую уверенность в себе, убежденность в своих взглядах и представлениях);

поведение харизматического лидера (управление впечатлением, предоставление примера, раскрывающего убеждения и ценности, создание ожиданий высокого уровня, видения компании);

ситуации, способствующие проявлению харизмы (стресс, кризисы, предоставляющие возможность аппеляции к идеологическим целям последователей). 

Гипотеза  хауса нашла подтверждение во многих исследованиях. Так  Подсакофф  с коллегами (Podsakoff et al, 1990) показали, что у тех менеджеров, которые ясно формулировали свое видение будущего компании, моделировали желательные формы поведения и имели высокие ожидания относительно работы подчиненных, подчиненные больше доверяли своему начальнику, были более лояльны и более мотивированы выполнять дополнительную работу и брать на себя больше ответственности. Сам Хаус с коллегами провел исследование  на бывших президентах США.  Им удалось показать, что харизматические лидеры становятся более необходимы, когда в обществе возникают кризисные ситуации. Со временем  потребность в них возрастает, поскольку  в жизни увеличивается скорость изменений и возникают новые трудности и угрозы. Харизма связана с такой чертой, как потребность во власти. 

3.Теория  атрибуции Конгера и Канунго  (Conger & Kanungo, 1987 ) Атрибуция – это приписывание. Люди приписывают харизму некоторым лидерам в некоторых обстоятельствах. Данная теория касается только делового, не политического лидерства. Авторы считают, что есть формы поведения, которые могут усвоить самые разные люди, позволяющие человеку слыть харизматическим лидером. Что же это за формы поведения?

Видение. Способность рисовать картины будущего организации, значительно отличающиеся от существующего состояния дел. Нехаризматические лидеры склонны к постепенным небольшим изменениям, адаптации, но не инновации.

Использование личной власти, а не легитимной власти человека, имеющего положение в организационной иерархии.

Эмоциональность, образность, символизм  воздействия на аудиторию.

Забота  о других вместо заботы о самом себе

Демонстрация уверенности в себе и энтузиазма

Сам Конгер изучал восемь американских лидеров  бизнеса. Группа экспертов пришла к  выводу, что все восемь были эффективны, но четверых можно было считать харизматиками, а остальных – нет. Результаты показали, что поведение и процессы выделенные в данной модели, как и предполагалось, были связаны с харизмой. Руководители с ориентацией на результат использовали более харизматичные формы поведения. Успех менеджеров в достижении результатов поощряет атрибуцию харизмы. 

4. Теория Я-концепции Шамира ( Shamir, 1991)

Автор пытался выяснить, почему харизматичные  лидеры способны существенно влиять на подчиненных и мотивировать их совершать экстраординарные поступки?

Религиозные лидеры – заставляют последователей отказаться от имущества. Политики – идти на войнк и голодную смерть. Организационные лидеры – идти на чрезвычайные усилия и проявлять лояльность.

Автор считает, что современная теория мотивации проявляет свет на эти  вопросы.

В концепции  Шамира четыре основных понятия:

Личная идентификация – последователи с низкой самооценкой, низким уровнем собственной идентичности, высокой потребностью в зависимости от людей, наделенных властью, легко идентифицируются с лидером, принимают его установки, подражают ему;

Социальная  идентификация – отождествление себя с группой людей, нацией, организацией и прочее. В коллективистических культурах люди готовы ставить потребности группы выше собственных, жертвовать личными интересами. Сильная культура организации – усиливает социальную идентификацию. Ритуалы, церемонии и их роль в этом процессе.

Интериоризация – усвоение ценностей и идеологии лидера. Приуменьшение значение внешних стимулов к труду (отпусков, денежных выплат), подчеркивание внутренней мотивации труда (удовлетворение от самой работы, от самореализации). В крайней форме интериоризации человеку трудно отделить себя от того, что он делает. Он становится или является тем, что делает. Работа становится жизнью. Харизматическим лидерам иногда удается  вызвать в последователях те же самые чувства.

Самоэффективность – убеждение в том, что человек  эффективен и может достичь исключительных результатов. Вера в себя, или самоэффективность, важны для успеха. 

Шамир считает, что харизматическое лидерство  более вероятно там, где работа не структурирована, в противоположность рутинной работе. Иногда они способны ясно сформулировать ценности и идеи, которые последователи, возможно, не в состоянии  выразить в словах.  Организации на грани развала, где служащие озабочены своим будущим, а успех маловероятен – плодородная почва для харизмы.