Теорії лідерства та їхня еволюція

 

Таблиця 1.1 Взаємозалежність стилю лідерства і досконалості послідовників

 

Стадії досконалості послідовників	Стиль лідерства
М.1. - люди не здатні і не бажають  працювати, вони або некомпетентні або невпевнені в собі	- Вказуючий - висока директив-ність,  нагляд за роботою
М.2. - люди не здатні, але бажають  працювати, вони мають мотивацію, але не мають навичок і вмінь	Б.2. - Запевняючий - директивність  і підтримка
М.3. - люди здатні, але не бажають  працювати, їм не цікаво те, що пропонує керівник	Б.3. - Участь - мотивація і  залучення
М.4. - Люди здатні і бажають  робити те, що їм пропонує керівник	Б.4. - Делегуючий - розвиток творчого підходу до роботи

 

Модель  Стінсона-Джонсона - встановлює взаємозв'язок між поведінкою лідера і структурою роботи, її характером: стиль, що ґрунтується на високому інтересі до роботи і стиль, що ґрунтується на низькому інтересі до роботи.

Відповідно до цієї моделі, високий інтерес до роботи і низький  до відносин з підлеглими з боку лідера ефективний у наступних двох ситуаціях:

- робота високоструктурована,  у виконавців сильна потреба в досягненні результатів і незалежності, у них великі знання і досвід для виконання роботи;

- робота неструктурована,  виконавці не відчувають потреби  в досягненні результатів і  незалежності, у них низькі знання  і досвід.

Низький інтерес до роботи і високий до взаємин з підлеглими доцільний у наступних двох ситуаціях:

- робота високоструктурована,  але виконавці не відчувають  потреби в досягненні результатів  і незалежності при наявності  в них достатніх знань і  досвіду;

- робота неструктурована,  але виконавці мають сильну  потребу в досягненні результатів  і незалежності при наявності  в них значних знань і досвіду.

Ситуаційна  модель прийняття рішень Врума-Иеттона-Яго. На думку авторів цієї моделі, залежно від ситуації, особливостей колективу і характеристик самої проблеми можна виділити п'ять стилів управління. Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (А і Б) потім консультативний (В і Г) і завершується повною участю (Д).

А - Керівник сам приймає  рішення на основі наявної інформації.

Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки і приймає рішення.

В - Керівник обговорює проблему з підлеглими, узагальнює висловлені ними думки і з їх урахуванням приймає власне рішення.

Г - Керівник разом з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється загальна думка.

Д - Керівник постійно працює разом із групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

Сучасні концепції лідерства.

Вище розглянуті теорії і  концепції лідерства є класичними, або їх ще називають традиційними. На сьогоднішній день розробляються  сучасні концепції лідерства, які  намагаються поєднати традиційний  і ситуаційний підходи, до них відносять: концепцію атрибутивного лідерства, концепцію харизматичного лідерства, концепцію перетворюючого лідерства [1].

Концепція атрибутивного лідерства. Ідея цієї концепції полягає в тому, що атрибутивні "перешкоди" (приписування суб'єктивних причин поганої роботи підлеглого й недостовірна інформація про нього, наприклад лінь, низька відповідальність, слабкі здібності) часто спотворюють сприйняття керівника і змушують його бути непослідовним у своїх діях щодо підлеглого. У результаті не стільки лідер впливає на підлеглих, скільки відносини "лідер-підлеглі" впливають на лідера. Така ситуація може призвести до звільнення працівника або керівника.

Якщо відносини адекватні  ситуації (погляди і поведінка  керівника в роботі з підлеглими позитивно сприймається ними), то підприємство функціонує ефективно і відбувається збагачення стосунків. У зворотному випадку відбувається погіршення стосунків, і, як наслідок, виникають конфлікти. Адекватності відносин і ситуації можна досягти якщо і керівник і підлеглі виносять уроки з вчинків один одного.

Концепція харизматичного лідерства. Харизматичний вплив - це вплив, заснований не на логіці в діях, а на особистих якостях лідера: зовнішній й внутрішній привабливості, іміджу, манери й стилю поведінки (мова, жести, пози) і т.д. Харизма забезпечує можливість лідерові вести за собою людей, є джерелом особистої влади над підлеглими. Харизма може бути позитивною, етичною (Махатма Ган-ді, Мартін Лютер Кінг) і негативною (Йосип Сталін, Адольф Гітлер).

Концепція перетворюючого (реформаторського) лідерства. Сутність перетворюючого лідерства полягає у здібності лідера перетворювати нові бачення вирішення проблем у дії послідовників та стимулювати їхній ентузіазм.

Лідер-реформатор надихає  не харизмою, а творчим підходом до справи, підкріпленим реальними минулими досягненнями, а не міфами. Відносини з підлеглими будуються не за принципом "люблю-ненавиджу", а за принципом "поважаю-розраховую". Послідовників при цьому надихають не короткострокові цілі (заробіток, найшвидше виконання роботи), а довгострокова мета - розвиток всієї групи. Відмінними рисами лідера-перетворювача є залучення підлеглих до управління; активна участь у діяльності групи; постійне балансування між прийняттям думки групи і домінуванням над нею.

 

2.  Моделі лідерства та етапи життєвого циклу організації

На модель лідерства впливають і культура компанії, і специфіка галузі. Існують дві основні моделі лідерства: харизматична і експертна.

Харизматичне лідерство - це лідерство, побудоване на енергетиці, чарівності, умінні надихати, вести за собою. В більшості випадків формальний лідер, який володіє харизмою, одночасно є і неформальним: він користується пошаною і симпатією колег не тільки як керівник, але і як людина. Його особа є сильним мотиваційним чинником для підлеглих. Харизматичний лідер легко об`єднує людей і створює відмінні команди. Як правило, його підлеглі демонструють високий рівень лояльності і прихильності.

Існує два варіанти харизматичного лідерства - назвемо їх м`якою і жорсткою харизмою:

1. Лідера з м`якою харизмою люблять, поважають, але не бояться. Він, швидше, схильний мотивувати і переконувати, ніж залякувати і карати. Як правило, з ним радяться в складних ситуаціях, обговорюють свої помилки і промахи, до нього частіше звертаються за підтримкою. Проте м`який харизматичний стиль може мати такі мінуси, як зниження субординації більше, ніж це можливо, ослаблення дисципліни, деякі елементи вседозволеності.
2. Жостка харизма - це «чарівна і страшна сила». Така людина, безумовно, притягує до себе, іноді навіть зачаровує, але при цьому вселяє певний страх підлеглим. Плюси і мінуси такого стилю лідерства діаметрально протилежні попередньому варіанту.   

 

Таблиця 2.1 Харизматичне лідерство

 

Індикатори поведінки	Очікування
звичайний екстраверт, енергійний, активний  захоплює своїм прикладом майже завжди в центрі уваги зазвичай є і неформальним лідером любить спілкуватися з людьми як правило, має хороше відчуття гумору дистанція в спілкуванні коротка або середня	лідера сприймають як вождя     від нього чекають людського спілкування, з ним хочуть дружити і проводити час поза роботою чекають уміння надихати, підтримувати лідер часто сприймається як «командир попереду на баскому коні» чекають індивідуального підходу ті, для кого найбільш важливе професійне зростання, чекають наставництва і уміння аналізувати

 

Експертне лідерство засноване, в першу чергу, на знаннях, коли керівником стає кращий фахівець - аналітик, експерт, здатний вирішити практично будь-яку складну проблему. Експерт в даному випадку - це не професіонал, який не вміє керувати, а хороший фахівець у своїй справі і одночасно адміністратор, який може допомогти вирішити будь-яку проблему.

 

 

 

Таблиця 2.2 Експертне лідерство

 

Індикатори поведінки

Очікування

лідер може бути як екстравертом, так і інтровертом аналітичний глибоко вникає в суть питання прагне використовувати науково обгрунтовані підходи здатний до наставництва і навчання підлеглих постійно підвищує кваліфікацію сам і чекає цього від інших не дуже схильний до публічних виступів зазвичай не прагне виділитися і не проявляє яскравої харизматичності не особливо схильний до дружніх, особистих взаємин з підлеглими, дистанція спілкування середня або велика

від лідера чекають поради, допомоги, аналізу, іноді рецептів і панацеї працівники, для яких важливе професійне зростання, чекають допомоги в професійному розвитку чекають уміння вирішити будь-яку проблему, дати пораду в будь-якій ситуації часто вважають непогрішимим, не здатним помилятися іноді хочеться, щоб лідер приділяв більше уваги підлеглим

Модель лідерства і специфіка діяльності

Звичайно, можливий і ідеальний  варіант - коли керівник в однаковій  мірі може відповідати обом моделям, чергуючи їх залежно від обставин. Проте в реальності таке можливо не завжди. Тому бажано визначити пріоритети, які можуть залежати від специфіки діяльності/функціоналу, етапу життєвого циклу організації або корпоративної культури. Є три можливі варіанти: 

1. Харизматична модель потрібна в тих сферах діяльності, для яких комунікативна компетентність, уміння привертати людей, впливати, створювати позитивну атмосферу навколо себе і тому подібне найбільш значущі. До цієї області можна однозначно віднести продажі, комерційну діяльність, роботу з клієнтами, рекламу, в значній мірі - маркетинг, деякі види офісних робіт.
2. Експертна модель краще працює там, де професіоналізм не припускає високого рівня емоційної компетентності, успіх визначається, швидше, специфічними навичками і знаннями, ніж умінням взаємодіяти з іншими людьми. До таких сфер можна віднести велику частину робіт, пов`язаних з фінансами, бухгалтерією, інформаційними технологіями.
3. Оптимальний варіант - поєднання двох моделей лідерства, уміння чергувати їх залежно від обставин, типу завдання і типу співробітника. Наприклад, при вирішенні професійно складних завдань, що вимагають системного, складного аналізу, потрібна експертна модель лідерства. Вона ж потрібна і при взаємодії з підлеглими, для яких головне - професійна складова їх роботи і набагато менше значення мають взаємостосунки з людьми, особові чинники. Якщо ж завдання вимагає прориву, натхнення, серйозного емоційного заряду, то в цьому випадку більше користі принесе харизматична модель. Ця ж модель буде затребувана і при контакті із співробітниками емоційного типу, для яких важливі відносини в колективі взагалі і з керівником зокрема.

Модель лідерства і етапи життєвого циклу організації

Є періоди в житті організації, коли одна з двох моделей лідерства  буде явно переважною, і є періоди, коли це не так критично. 

 

Таблиця 2.3 Модель лідерства і етапи життєвого циклу організації

 

Етап життєвого  циклу організації	Модель лідерства	Обгрунтування вибору
складний (проблемний)	харизматична	етап високої невизначеності, як правило, немає можливості матеріальної мотивації. Велика роль ідеї, якою може захопити людей сильний харизматичний лідер. Люди часто потребують підтримки, у тому числі й особистої. Експертний вплив в повному об`ємі неможливий через ситуацію високої невизначеності
зірковий	допустимі обидві моделі	на цьому етапі, з одного боку, визначеність значно вища, тому можливість робити експертний вплив зростає. З іншого боку, натхнення і сила особи лідера також можуть бути значущими критеріями
дійної корови	домінує експертна модель	етап стабільності, визначеності. Добре відлагоджена система матеріальної мотивації, процеси структуровані і прописані. Більше цінується професіоналізм, ніж натхнення, тому «командира на баскому коні» змінює експерт-аналітик
злої собаки	поєднання обох моделей необхідне, щоб благополучно пережити цей етап	така ситуація може зберігатися  досить довго, якщо неможливо закрити  напрям через якісь зовнішні зобов`язання. Мотивувати людей добре працювати в умовах вмираючого бізнесу або напряму дуже складно, тому необхідний універсальний лідер

 

Якщо у компанії дуже сильна установка  на ідеологію, ідею, об`єднання, деколи навіть на легку подібність зомбуванню, то їй однозначно потрібний харизматичний лідер. Цей же варіант буде найбільш затребуваний в тих культурах, де сильна установка на людські взаємовідносини, де ролі особи надається велике значення.

Якщо ж в компанії установка  виключно і переважно на професіональну взаємодію і в ній не прийнято, що називається, «дружити на роботі», якщо всі оцінюють оточуючих тільки як професіоналів і відсутня або слабо виражена командна робота (а в певних випадках це доцільно), в таку культуру харизматичний лідер не впишеться. У таких випадках лідери або йдуть, або починають змінювати культуру організації.