Технология принятия управленческого решения и его реализация

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.[7]

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.[8]

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.[9]

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.[10]

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2. Технология принятия управленческого решения и его реализация

2.1 Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1[11].

Рис. 2.1. Четко структурированное решение[12]

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.

Рис. 2.2. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Таблица 2.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения[13]

На практике, разумеется, все проходит не так гладко[14]:

      подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

      процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

      ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

      предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

      нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

      участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

      менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров[15]:

      априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

      определение круга лиц, участвующих в решении;

      участие ЛПР в его исполнении;

      определение момента решения и его места;

      определение методики и калькуляции решения;

      задание целей и их относительной важности;

      ограничение числа альтернатив;

      привлечение лиц определенной компетентности;

      контроль хода решения;

      предоставление или ограничение информации;

      ссылки на аналогичные решения;

      моральное и материальное воздействие;

      расширение свободы в решениях;

      возложение ответственности за решения.

2.2 Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

      делегирование полномочий,

      централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

      решения по инвестициям,

      финансовые решения,

      персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

      решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

      решения по инвестициям в пределах бюджета,

      решение о персонале.

Высокое делегирование:

      текущие производственные вопросы,

      решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

      величина предприятий,

      номенклатура продукции,

      компьютеризация управления,

      динамика НТП,

      изменчивость окружающей среды,

      приемлемость цен спроса,

      межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2)[16].

Таблица 2.2

Последствия делегирования и централизации решений