Технология принятия решений

text-align:justify">2. Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков.

3. Выбор того или иного метода управления рисками.

    Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наи­лучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Выбранное решение не всегда характеризуется минимальным риском, так как альтернативные решения сравниваются и по другим критериям.

    Стадия реализации решения включает:

1)       организацию выполнения решения;

2)       анализ и контроль выполнения решения;

3)       обратную связь и корректировки.

    Следует заметить, что на практике нередко имеет место не­дооценка данной стадии — выполнения решений. Очевидно, рас­пространено предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено. В результате этого весьма низким является процент реализации многих решений. Организация выполнения решения предусматривает коор­динацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей на реализацию решения. Для этого нужно составить план мероприятий по выполнению решения, распределить права и обязанности среди участников с учетом того, чтобы были макси­мально использованы их способности. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулиро­вать отношения между участниками, согласовать их интересы. Необходимо также отработать механизм получения инфор­мации о ходе выполнения решения, включающий систему обна­ружения ошибок и достижений, что даст возможность корректи­ровать действия. Наилучшей считается информация из первоис­точников, так как в этом случае более правильно оцениваются проблемы и их решения, а также появляется возможность пока­зать подчиненным заинтересованность менеджера в решении проблемы. Таким образом, принятие и реализация управленческого решения представлены здесь как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения воз­никшей проблемы.

      Кроме того, принятию рациональных решений в современ­ных условиях препятствует так называемая «асимметричность информации». В связи с этим в основе решений, принимаемых сейчас фирмой, ее менеджментом, лежат «рутины». Каждая из таковых — некая устойчивая совокупность сложившихся на осно­ве опыта и интуиции методов и приемов решения проблем. Более того, даже если ситуация существенно меняется и фирме необхо­димо перестраиваться, она не ищет оригинального решения, а использует ранее выработанное, рутинное. Фирмы, избегая риска «рациональных решений», ведут конкурентную борьбу на основе «рутин», определяя в результате рыночного отбора наиболее эф­фективные из них.

Следует заметить, что в приведенном процессе принятия и реализации запрограммированного управленческого решения, в строгом следовании при этом одного этапа за другим имеется не­которая условность. Весьма характерными недостатками, допускаемыми в про­цессе подготовки и принятия управленческих решений, являются следующие:

- принятие решений на безальтернативной основе;

- отсутствие прогнозирования или ошибочное прогнози­рование тенденций развития внешней среды;

- к процессу подготовки решений, к решению проблем не привлекаются работники разных уровней управления, рядовые сотрудники и рабочие;

- не производятся расчеты затрат на реализацию решений;

- отсутствуют сроки выполнения и ответственные за вы­полнение решений.

    В современном бизнесе принятие управленческих решений происходит подчас в условиях:

- неопределенной ситуации;

- отсутствия необходимой информации;

- дефицита времени.

     В таких условиях менеджеры вынуждены опираться на ин­туицию, которая основывается на знаниях об объекте принятия решения плюс опыте (пережитом, наблюдаемом или воображае­мом). Интуитивное решение выглядит как озарение. Тем не менее, озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет ин­формацией по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприимчивы к новой ин­формации, которая в значительной мере питает их интуицию.

3.3. Роль руководителя в процессе принятия решений

В предыдущих разделах уже неоднократно упоминалось о роли менеджера в процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:

1.             Руководитель должен управлять процессом выработки решения;

2.             Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу – важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.

3.             Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.

4.             Руководитель организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения [2, с.14]: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности. Со своей стороны аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1.   Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2.   Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3.   Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4.   В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5.   Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

6.   Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 1996.

2.       Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990.

3.       Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: «Экономика», 1984.

4.       Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.: «Прогресс», 1970.

5.       Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 1979.

6.       Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. – М.: «Советское радио», 1969.

7.       Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес-информ. – 1996. - № 15.

8.       Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведение сложных систем.//Современные проблемы кибернетики. – М.: «Знание», 1977, вып. 7.

9.       Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. – М.: ИЛ, 1957.

10.   Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998.

11.   Янг С. Системное управление организацией. – М.: «Советское радио», 1972.