Тайм менеджмент

Для успешного прохождения семинара необходимо ответить на 3 вопроса (каждый вопрос  5 баллов). Не стремитесь давать ответ в форме скачанного куска текста из учебного пособия, Интернета и т.д. Здесь важно Ваше умение рассуждать и отстаивать свою точку зрения, а не просто техническое размещения текста, который даже не читали…

Одна из главных проблем внедрения Тайм-менеджмента в организации  как донести идею необходимости использования приемов, способов эффективной организации своего времени до коллег, подчиненных, руководства. Предложите свои варианты решения этого вопроса. Приведите конкретные примеры из отечественной и зарубежной практики. Обсудите, что положительного есть в каждом из предлагаемых способов, а в чем Вы видите недостатки?

Объяснить идею управления временем другому человеку не всегда просто. Но стоит постараться ради результата. Это повлечет за собой повышенное взаимное уважение к самому дорогому ресурсу – времени, уважение в коллективе, в компании, в семье и в обществе.

Привитие тайм-менеджмента подчиненным. Добровольные стратегии.

Советский анекдот:

- Назовите отличие командира от комиссара.

- Командир говорит «Делай как я!», а комиссар – «Делай, как я говорю!»

На курсах топ-менеджеров часто обсуждается вопрос «заставлять или не заставлять?». Менеджеры с жесткой политикой уверены, что ну надо ждать, пока «прорастет». Менеджеры с мягкими взглядами утверждают, что тайм-менеджмент это индивидуальное дело, и чем больше в работе сотрудника содержание «человеческой» и «творческой» составляющей, тем сложнее приказами навязать ему методы самоорганизации.

Можно находить компромисс обоих подходов. Нужно осторожно «засеять тайм-менеджерскую бациллу», начать действовать изнутри, опираться на добровольные ресурсы принуждения, а потом – внешние.

1. Первым шагом в использовании стратегии добровольности будет личный пример. Эффективность этого метода невозможно переоценить. Покажите наглядно пунктуальность, организованность со своей стороны, уважение времени подчиненных и коллег.

От эффективности подчиненных зависит конечные результаты вашей компании и успех. Поэтому как руководитель вы в первую очередь должны уважать время подчиненных. На одном из корпоративных тренингов участник сказал, что он спрашивает «удобно ли тебе сейчас говорить» только при звонке клиенту или начальнику. А удобно ли подчиненному разговаривать сейчас, его не интересует. Тогда ему задали вопрос: а что для вас важнее, интересы дела или личный комфорт?

Если вы являетесь хозяином компании и выбрали позицию, что вам дороже ваш комфорт и свобода, чем эффективность подчиненных, то позволяйте себе звонки им в два часа ночи, устраивайте неожиданные собрания с неизвестной продолжительностью. Вы владелец – ваше право. Но не удивляйтесь потом, когда ваши подчиненные будут также относиться ко времени клиентов, а ваши клиенты будут переходить к вашим более пунктуальным конкурентам.

Если вы не являетесь владельцем компании, то вы тем более должны относиться ко времени и комфорту подчиненных внимательно, даже внимательнее чем к собственному. Так как это ваша «должностная обязанность», ведь вы же менеджер компании, а это важно для общего дела. Поэтому проявляйте уважение ко времени сотрудников без «двойных стандартов».

2. Создайте условия для мотивации применения ТМ-техник.

Только не путайте понятие «мотивация» и «стимулирование». Стимулирование – система поощрений и наказаний, а мотивация – осознание в головах подчиненных, почему нужно и как можно управлять временем.

Что вы ответите своим подчиненным на вопрос, если они будут больше успевать, то будут ли они больше зарабатывать? Если ваш ответ «нет», значит перед вами стоит задача немного сложнее, чем, к примеру, у начальника по продажам. Но она решаем. Вы приведете аргументы, к которым ваши сотрудники прислушаются:

- комфорт в выполнении работы за счет грамотной организации;

- сниженный риск, в связи с несоблюдением установленных сроков руководством;

- возможность уйти с работы пораньше, высвобожденные часы потратить на себя.

Подчиненный поймет, что даже, если его прибыль будет не в виде денег, то он все равно выигрывает, повышая эффективность работы. Руководителю надо быть готовым «платить» гибким графиком, уходом сотрудника домой, т.е. не сокращение рабочего дня, согласно трудовому кодексу, а уменьшение переработок, выходящих за рамки рабочего дня.

IT-директор группы компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка «Плитонит») хотел сделать так, чтобы подчиненные больше внимания уделяли самоорганизации. Он начал отмечать количество дел, которые выполнялись подразделением в «авральном» режиме. Их набралось 80%. Таким образом, директор наглядно показал сотрудникам, что заняться тайм-менеджментом просто необходимо. Через некоторое время сотрудники сами перераспределили свои обязанности между собой, разработали график профилактических работ, составили план закупа оргтехники для подразделений и т.п.

Самое важное то, что таких результатов можно было достигнуть и «сверху», пользуясь регулярным менеджментом. Однако, «ТМ-бацилла», засеянная в сотрудников ценна тем, что они это все сами сделали, без принуждения. Руководителю не пришлось затрачивать «административный ресурс», а формы организации, поднявшиеся «снизу» оказываются эффективнее и проще, чем навязанные начальством.

3. Продвигайтесь мелкими шажками, но в ритме.

Японская продукция по тому имеет такое высочайшее качество, потому что производители ее пользуются идеологией «кайдзен», т.е. небольшие, но ежедневные и непрерывные улучшения. Так и в корпоративном внедрении тайм-менеджмента и в личной работе не нужно представлять задачу в глобальном виде. Лучше предлагать подчиненным новые техники около двух раз в неделю, но регулярно. Чем проще и понятнее сотрудникам будут эти техники – тем лучше.

Председатель правления ОАО «Омскбанк» Алексей Чернин, пройдя ТМ-тренинг проводя заседания Правления, стал выделять 15 минут тайм-менеджменту. В течении этих 15 минут он делился своим опытом в освоении какого-либо инструмента из Учебного органайзера, а топ-менеджерам предлагал делиться их опытом. Подобные мини-беседы один из его заместителей стал проводить для менеджеров среднего звена.

Привитие тайм-менеджмента подчиненным. Принудительные стратегии.

Габровцы – жители города в Болгарии, известные своей скупостью, договорились с учителем платить за обучение детей водкой. С каждого двора по два ведра. В день расплаты на площадь принесли бочку, в нее все выливали свои два ведра. Когда учитель подошел к бочке, то увидел в ней воду. Каждый из габровцев решил, что его два ведра воды не смогут испортить бочку хорошей водки.

Феномен, который описан в анекдоте, в социальной психологии называется «социальная леность». Это когда каждый знает, что надо сделать что-то полезное, но первый никто не хочет начинать. И здесь приходится применять «административный ресурс». Как его применять для внедрения ТМ-техник?

1. Используйте меньше инструментов, но только обязательных.

На первых порах лучше не строить всеобщую «единственно верную» систему управления временем. Хорошие результаты дадут в самом начале внедрения:

- планирование на досках;

- ежедневники, планнинги в совокупности с планированием дня;

- сведение регулярных задач в обзорные таблицы;

- планы проведения совещаний.

Вопрос «Как заставить подчиненных применять инструмент, если они не хотят» - не относится к тайм-менеджменту. Достаточно перечитать книгу по управлению людьми, управленческой борьбе, мотивации и т.п. Учтите то, что чем больше нового было введено на добровольном этапе, чем больше ваше новшество содержит их собственных соображений и идей, тем легче вам будет его внедрить.

2. Разработайте быстрые и простые «кнуты и пряники».

Примерно так же, как и в работе над собой: маленькие и быстро применяемые награды и наказания. Например, генеральный директор внедрял стандарт планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети. Он предложил через 1-2 месяца после тренинга выделить три самых грамотных ежедневника и три худших ежедневника, а затем их владельцев наградить отгулами и штрафами равносильными рабочему дню, соответственно.

Начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана Гульмира Тулешова рассказала, что после посещения курсов по тайм-менеджменту в компании ввели доски планирования. Данный отдел компании решил этот зарождающийся процесс роста личной эффективности мотивировать. Каждый месяц выбирается самый эффективный работник и награждается одним свободным днем в месяце. Критерием установили тот факт, что сотрудник должен справиться своевременно и качественно с задачами, поставленными перед ним, и во взаимосвязи с общественными. Руководство компании одобрило эту идею и не вмешивалось в процесс мотивации эффективных сотрудников и не сопротивлялось их отсутствию на работе в их заработанный выходной. Обещание выполняется.

3. Пользуйтесь «пилотными проектами».

«Пилотный» - пробный проект является очень полезным приемом. Нужно пробовать эту технику на одном направлении, подразделении, сотруднике. Например, только с определенным типом клиентов или только для конкретного проекта. На это уйдет минимальное время и силы, но даст понятие о положительных и отрицательных сторонах техники в реальной практике. К тому же, если опыт будет положительный, то он послужит важным аргументом при убеждении других сотрудников или подразделений в том, что новая техника полезна и необходима.

Самый важный принцип: учитывайте цену своего времени и цену времени подразделения. Переведите пример на деньги. И за время боритесь с такой же жесткостью как за деньги.

В мае 2005 в Новосибирске проходила конференция «Сибирского соглашения». Один из участников, владелец компании, гендиректор задал вопрос – «Как быть, если мое время зависит и от меня и от подчиненных или других людей?»

Ему ответили встречным вопросом – «Вы – владелец вашего бизнеса. Когда подчиненные крадут ваши деньги – вы же знаете, что делать? Или так же как сейчас, беспомощно спрашиваете об этом менеджера по корпоративным финансам? А ведь время намного дороже денег, потому что его у вас намного меньше, и его не вернуть».

При упоминании воровства денег этот человек так сильно изменился в лице, что стало ясно: не позавидуешь тому, кто попробует у него украсть его деньги. После семинара, наверняка, можно будет не позавидовать и тем, кто будет красть у него его время.

Время – деньги, оно дороже, чем деньги. Покажите сотрудникам очевидность того, что контроль времени должен быть такой же обязательный, как контроль денег.

Как привлечь к тайм-менеджменту начальника?

Ребенок: мама, не ругай меня, я очень хороший!

Мама: Это почему еще?

Ребенок: Потому что ни одна домработница  нас не задерживается дольше месяца, а я с вами живу уже 7 лет!

Если вы не являетесь «вольным художником» или владельцем бизнеса, то один из основных факторов, оказывающих влияние на ваше время – ваш руководитель. Крайнее проявление неорганизованности руководителя выглядит так: обзвонил всех с утра, сказал, чтобы к 15.00 все были в офисе, будет важное собрание, сам приехал в 18.30 и говорит – собрание будет завтра.

На тренингах часто задают вопрос: «А если у меня случается форс-мажор – шеф дал новое задание неожиданно?». Но ведь, выполнение неожиданных поручений руководителя – это не форс-мажор, а основная обязанность подчиненного. Если для вас это трудность, препятствие в работе, то вам надо не думать, как воздействовать на шефа, чтобы он не давал таких неожиданных заданий, а самому обучиться инструментам гибкого планирования. Если вы научитесь применению этих инструментов, то для вас больше не будут проблемой неожиданные поручения руководителя.

Но бывает и так, что действительно руководитель не проявляет должного внимания ко времени подчиненных. Как повлиять на руководителя?

Лучше будет, если он будет инициатором этой идеи, но иногда этого не случается очень долго. Тогда надо найти такой путь, который донесет до шефа идею управления временем. Например, если это будет его друг, руководитель среднего подразделения и т.п. Также можно попробовать оставить случайно где-нибудь книгу по теме ТМ, журнал.

Покажите своим примером, применяя инструменты тайм-менеджмента на деле. Достаньте на совещании аккуратный наглядный график задач; реже заходите к руководителю, но всегда с заготовленным списком вопросов и т.п. Эти новые инструменты могут привлечь интерес руководителя, и это будет поводом для начала увлечения его в тайм-менеджмент.

Начать нужно с полезных и не требующих вложений инструментов. Если вы предложите оснастить отдел ноутбуками или купить вам карманный компьютер, вряд ли руководитель вас услышит. Для начала предложите применение доски планирования, обзорного графика регулярных задач и т.п. Пусть руководитель почувствует повышение контроля, предсказуемость в работе, управляемость без финансовых затрат, тогда он будет готов к остальным вашим предложениям.

И главное – помните, что забота о том, чтобы руководителю было удобно и комфортно с вами работать – это ваша задача. Его время должно быть для вас дороже вашего, так как его комфорт имеет большее значение для компании, чем ваш. Если вы не согласны с этим – организуйте свой бизнес. Тогда неудобства с шефом заменятся другими неудобствами, гораздо серьезнее для вас. Но это совсем другая история.

Стоит ли вообще что-то планировать в условиях неопределенности и непредсказуемости? Есть мнение, что совершенно невозможно управлять планом, когда ситуация постоянно меняется. Согласны ли Вы с этим утверждением? Аргументируйте свой ответ и приведите примеры из реальной практики бизнеса, подтверждающие Вашу точку зрения.

Считаю, что планировать необходимо, и тем более необходимо, даже жизненно важно делать это в условиях неопределенности. Почему? Потому что когда все вокруг непредсказуемо и неопределенно, отсутствие какого-либо плана действий сведет эффективности того, что вы делаете до минимума. Бессмысленно идти, если не знаешь, куда хочешь прийти в итоге. Планирование важно как для отдельно взятого человека, так и для компании, так и для целого государства.

Но планы в условиях неопределенности должны быть гибкими и вынужденное отклонение от плана должно восприниматься ни как поражение, а как оптимизация уже имеющегося плана действий.

План, если хотите, это карта местности. Ее выстроить очень просто: рисуете, что из точки A вам нужно попасть в точку B. Далее рисуете свой маршрут: здесь мы поедем направо, потому что слева – односторонне движение, а вот здесь нет поворота налево, там – тупик… А во время пути вообще выясняется, что выезд со двора перекопали. И тот маршрут, что вы сперва нарисовали, стираете и рисуете новый. Важно то, что план вы рисуете карандашом, а не ручкой и у вас всегда есть возможность его переделать.