SWOT- и PEST- анализы. Характерные черты и отличия

   Социокультурное окружение. К социокультурным факторам относятся: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие, в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Менеджеры должны уметь приспосабливать методы своей работы к изменяющимся ожиданиям общества, в котором функционирует их организация. Это относится и к политике обслуживания потребителей, и к внутренней политике компании.

   Технологическое окружение. Из перечисленных выше факторов косвенного окружения наиболее быстрые перемены в течение последней четверти XX века произошли именно в этой области. Технология является одновременно и внешним фактором организации и ее внутренней переменной. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические

   возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее ощутимые угрозы для фирм. Например, сегодня многие организации пользуются локальными сетями (т. е. внутриорганизационными системами, основанными на технологии Internet и доступными только для работников данной организации), что в значительной степени повышает эффективность и результативность работы служащих. Для менеджеров любой организации все эти достижения науки и техники означают возможность принимать решения быстрее и эффективнее. Опоздав с модернизацией, организации теряют свою долю рынка, что ведет к крайне негативным последствиям для них.

   Глобализация. Деятельность организаций уже не ограничивается национальными рамками. В современных условиях конкуренты и рынки не могут долгое время оставаться в пределах национальных границ. Новые конкуренты внезапно появляются в любой точке земного шара. Новые рынки сбыта формируются в странах независимо от их географического положения. Таким образом, чтобы организация могла рассчитывать на долговременный успех, ее менеджеры должны уметь мыслить глобально.

   Для наглядного изучения данного вопроса  требуется ознакомиться с рис1.

   рис.1.1 факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды

   1.2.Внутренняя  среда организации

   Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура.

   Каждый  из указанных факторов включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация. 

   Производство. Организации нужно иметь адекватные материальные средства, соответствующие поставленным целям, как в отношении их срока службы, так и относительно их производственных характеристик, с тем чтобы затраты на производство были минимальными. К производственному фактору относят также изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка оборудования; осуществление исследований и разработок; эффективную работу с клиентами и заказчиками.

   Финансы. В области финансовой деятельности организации необходимо иметь в  виду два момента: финансовые возможности  и степень риска предпринимаемой  деятельности. Первый связан со способностью организации вовремя выручить или занять денежные средства с последующей оплатой кредита и процентов по нему.

   Риск  связан с участием в деятельности, которая может привести к разорению  организации или к ее неожиданному взлету.

   Финансовая  деятельность организации включает в себя также процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств. В частности, это поддержание ликвидности  и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

   Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования и продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Если планируется рост объема сбыта, то важно обеспечить эффективную продажу и продвижение товаров и услуг. Необходимо обеспечить степень насыщенности обслуживаемой территории и торговых предприятий на ней штатом продавцов, а также степень эффективности продвижения товаров и услуг по сравнению с конкурентами.

   Хорошо  продуманный широкий ассортимент  товаров и услуг — одна из наиболее сильных сторон организации, компания со слабыми продуктами, как правило, сводит концы с концами. Менеджерам необходимо держать под контролем следующие параметры: этапы прохождения продуктами своего жизненного цикла, цены относительно цен конкурентов, общую величину сектора рынка, занимаемого организацией.

   Управление  персоналом. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление персоналом состоит из процессов взаимодействия менеджеров и рабочих, найма, обучения и продвижения кадров, а также оценки результатов труда и его стимулирования, создания и поддержания отношений между работниками и т.п. Необходимо устанавливать возрастной состав персонала, а также знания, навыки и умения сотрудников. Многие организации.потерпели провал в новых для себя областях деятельности в связи с тем, что они вовремя не осознали недостаточную компетенцию своих сотрудников в этих новых областях.

   Анализ  перечисленных факторов внутренней среды организации как ее составных  частей необходимо дополнить изучением  внутренних элементов, касающихся всей организации в целом. В частности, заслуживают особого внимания следующие элементы.

   Структура организации, которая включает организационное устройство компании согласно ее организационно-штатному расписанию. Это то, что отражено в документации, определяющей распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Если существующая оргструктура функционирует нормально, никто в организации не обращает на нее особого внимания, но если она сформирована неправильно, это может привести к большим потерям предприятия.

   Организационная культура, под которой понимаются ценности, убеждения, установки и образ поведения. При сильной организационной культуре практически все работники имеют четкое представление, чем занимается их организация. Организационная культура может способствовать выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению ее позиций. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

   В последнее время уделяется достаточно внимания вопросам анализа среды организации и ее воздействия на менеджмент. Руководство организации должно в первую очередь выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для организации наиболее важными, иными словами, менеджеры должны определить пределы анализа среды. 

   рис.1.2 стратегия организации в СУ

   Анализ  среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т. е. на элементах среды прямого воздействия, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды.

   У каждой организации есть свой комплекс критических параметров. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ГЛАВА 2. SWOT- И PEST- АНАЛИЗЫ 

   2.1. SWOT-анализ. Процедура оценки сильных и слабых сторон.

   Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время  связаны с ней таким образом, что из внешней среды они поручают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

   Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации. Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные — как угрозы.

SWOT-анализ

   Вряд  ли можно назвать другой метод  анализа состояния организации  который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats, что в переводе означает: Сила — Слабости — Возможности — Угрозы.   

   Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное  представляет собой активы организации  в конкурентной борьбе.

   Слабость  представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации  или нечто, ставящее ее в неблагоприятное  условие. Это — пассивы.

   Некоторые сильные стороны организации  более важны, чем другие. Они могут  быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная  стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

   Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

   Угрозы  проявляются:

1. в наличии более дешевых технологий конкурентов;
2. во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
3. в угрозах со стороны иностранных организаций;
4. в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;
5. в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;
6. в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;
7. в политических переменах в стране и т. д.

   Анализ  силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой — установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.