Суть управления по целям, его преимущества и недостатки

Министерство  образования Республики Беларусь

Учреждение  образования

«БЕЛОРУССКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ  И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

Институт информационных технологий

 

Специальность Информационные системы и технологии

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По курсу Основы менеджмента

 

Вариант № 15

 

Студент-заочник_2_ курса

Группы №_082322_______

ФИО Коровкин Кирилл ___

Александрович__________

Адрес г.п. Белыничи_____

 ул. Мичурина д. 10А кв. 6_

Тел. +375298498299_____

 

 

 

 

 

Минск, 2012

 

Содержание

 

1. Раскройте суть управления по целям, его преимущества и недостатки

2. Назовите и дайте характеристику этапов процесса принятия решений

3. Задача № 0-10

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Раскройте суть  управления по целям, его преимущества  и недостатки.

По своему содержанию цель включает четыре составляющих:

1. Желаемое учитывает интересы и потребности человека.
2. Возможное — наличие ресурсов с технической, экономической, правовой и других сторон.
3. Необходимое учитывает корпоративные потребности и интересы коллектива, общества.
4. Исторически приемлемое — это дать традициям, укладам, воле ближайшего окружения людей.

Этапы управления по целям:

1. Анализ сложившегося положения на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата.
2. Оценка действующей организационной структуры.
3. Разработка целей структурных подразделений.
4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей.
5. Реализация целей.
6. Оценка достигнутых результатов.

Целеполагание может быть реализовано также программно-целевым  способом. Сущность способа состоит  в том, что он на основании целей  устанавливает пути, способы их достижения, а сами пути увязываются, согласуются  с необходимым средствами, затратами экономических ресурсов, включая время. Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программу Действий, ведущих к намеченным целям. Такая программа показывает, каким образом будут достигаться цели управления, в какие сроки, при каких затратах ресурсов.

После того как определены стратегические, тактические и оперативные цели, менеджменту необходимо принять решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы (сценарии).

Управление по целям (УПЦ) – это метод планирования, предусматривающий  определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта  и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

1. Постановка целей. Самый  сложный этап управления. В постановке  целей участвуют работники всех  уровней. Процесс постановки целей  не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах, например: «в декабре торговый агент К. Джоунс должен найти 16 новых клиентов». Качественные цели звучат более пространно: «в следующем году маркетологи должны добиться повышения качества обслуживания потребителей и сокращения числа жалоб клиентов». Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль над движением  к целям. Периодически менеджеры  должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное– достижение конечных целей.

4. Оценка результатов  деятельности. Последняя стадия  процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников.

Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

Большинство менеджеров оценивают  УПЦ как весьма эффективный управленческий метод, ориентирующих сотрудников  на решение конкретных задач. Как и при внедрение любой системы, правильное использование УПЦ позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем .

Правильное использование  УПЦ позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод. Прежде всего концентрация усилий и менеджеров и работников на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения. Во-вторых, улучшаются показатель деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в процессе постановки целей и распоряжении ресурсами , благоприятствует повышению мотивации. В-третьих, цели низших уровней соответствуют целям компании в целом, а значит, способствуют их достижению.

Однако в тех случаях, когда во внешней среде или  в компании происходят существенные изменения, эффективность УПЦ снижается. Для того чтобы верно оценить  деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность УПЦ оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам УПЦ – совместной работе начальника и подчиненных. И наконец, УПЦ предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит действенность УПЦ начинает снижаться. Преимущества управления по целям: усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных на достижение целей действия; применение управления по целям позволяет добиться улучшения результатов деятельности на всех уровнях организации; работники мотивированы к достижению целей; цели отделов и работников соответствуют целям компании.

Проблемы управления по целям: перманентные изменения внешней  среды не позволяют использовать управление по целям в качестве основы менеджмента; плохие отношения между  работодателем и работниками  снижают эффективность УПЦ ; возрастает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями УПЦ вступает в противоречие с механической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении; связанный с УПЦ большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии.

 

2. Назовите и  дайте характеристику этапов  процесса принятия решений

Каждый человек в течение  дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые  из них весьма индивидуальны: где  пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют  более тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера  принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость  принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и  процедур, связанных между собой  прямыми и обратными связями.

Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей  руководителя является выявление сильных  сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Выработка и принятие решений  – это творческий процесс деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат  управленческой деятельности. В более  широком понимании управленческое решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В управленческой практике сложились дав основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального  подхода наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется  в виду, что большая часть решений  в организации принимается в  высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе  к принятию решения менеджер любого управленческого уровня управления, ответственный за принятие данного  решения, делегирует данные полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных  менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода  состоит в том, что ответственность  и власть передаются работникам более  низких уровней управления, что увеличивает  эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает  их интересы.

При рассмотрении процессов  принятия решений следует учитывать  два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
2. принятие решения – это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями накопленным опытом.

Рациональное решение  отличается от других тем, что не зависит  от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В процессе принятия решения  менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как  делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том , сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.