Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Октября 2011 в 22:17, контрольная работа
Цель, которая стоит перед японским управляющим – повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение большей выгоды наименьшими усилиями.
Введение 3
1. Философия японского менеджмента 4
2. Комплексное управление качеством; 8
система «Канбан» и «кружки качества» 8
3. Сравнительный анализ японского и американского менеджмента 13
Заключение 19
Литература 21
В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.
России
еще предстоит выбрать наиболее
подходящую для нее модель менеджмента,
вначале просто копируя ее, а затем творчески
развивая на основе отечественной теории
и практики управления. Видимо, более привлекательной
для нас будет японская модель менеджмента,
так как она в большей степени отвечает
особенностям нашей истории, культуры
и национальной психологии (например,
приоритет группы над личностью, подчинение
авторитету власти и др.).
Таблица 1
Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
| Японская модель | Американская модель |
| 1. Философия фирмы | |
| Со сменой руководства философия фирмы не изменяется, кадры остаются, т.к. действует система «пожизненного найма» | Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих |
| 2. Цели фирмы | |
| Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы | Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков |
| 3. Организационная структура управления | |
| Фирма
состоит из автономных в коммерческом
плане отделений Высока
роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления |
Корпорация
состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления |
| 4. Наём и кадровая политика | |
| Широко
используется труд выпускников школ
и вузов Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение
по службе с учётом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата) |
Наём работников
на рынке труда через сеть университетов,
школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При
найме работника проверяется
его соответствие вакантной должности
с помощью таких методов, как конкурс,
оценка знаний, навыков в специальных
«центрах оценки», сдача экзаменов на
должность Индивидуальная
оценка аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника |
| 5. Организация производства и труда | |
| Основное
внимание уделяется цеху - низовому
звену производства Используется
система «точно вовремя» (Канбан) без
создания запасов и межоперационных
заделов Работа
групп (кружков) качества и осуществление
жесткого контроля качества на всех стадиях
производственного процесса всеми работниками
фирмы Обязанности
между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз-«действуй по обстановке» |
Основное
внимание уделяется не производству,
а адаптации с внешней средой Работники
выполняют работы на основе четкого
исполнения должностных инструкций Ставки
заработной платы строго определены
в зависимости от должности, выполняемой
работы и квалификации Заработная
плата устанавливается в |
| 6. Стимулирование работников | |
| При
благоприятном финансовом положении
премии выплачиваются 2 раза в год (каждый
раз по 2-3 месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в Пенсионный фонд, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др. |
Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в 3 раза выше, чем президента японской фирмы |
| 7. Внутрифирменное планирование | |
| Внутрифирменные
отделения имеют планы на 3 года,
включающие в себя инвестиционную политику
и мероприятия по внедрению новой техники,
а также перспективные планы на 10-15 лет Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков |
Процесс планирования
децентрализован. Отделениями планируются
основные финансовые показатели, затраты
на производство, сбыт и НИОКР, которые
могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используется «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ) |
| 8. Финансовая политика | |
| Часть
прибыли отделения (до 40%) используется
им самостоятельно Прибыль
направляется на рационализацию производства,
на сокращение материальных затрат и внедрение
новых ресурсосберегающих технологий,
на модернизацию оборудования Широкое привлечение заёмных средств |
Администрация
фирмы перераспределяет прибыль между
отделениями Расширение
производства за счёт покупки (поглощения,
слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций |
Япония
маленькая страна с высокой плотностью
населения с ограниченными
В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как Правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев – форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя – он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы – целеустремлённые люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели.
Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа – это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает её, развивает дух сотрудничества.
В
заключение хотелось бы отметить, что
понимание феномена японского менеджмента,
возможно, поможет русским, украинским
консультантам, экономистам, бизнесменам
разобраться в проблемах экономики нашей
страны, позволит выработать гибкую стратегию
развития, научит принимать оптимальные
решения на пути совершенствования.
1. История менеджмента: Учеб. пособие/ Под ред. Д.В. Валового.-М.:ИНФРА-М, 1997.-256 с.
2. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-222 с.
3. http://www.uprav.biz/
4. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.
5. Менеджмент: Учебное пособие / Под
ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с.
– (Серия «Высшее
6. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)
7. Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф. Б. Мильнера и проф. Ф.Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XXVIII, 586с.