Сущность концепции стратегического менеджмента

Сущность концепции стратегического  менеджмента

Теоретическими основами при этом послужили концепции:

1) «корпорации, ориентированной  на будущее»; она получила распространение  в середине 1960-х гг. и рассматривала  внутреннюю структуру фирмы и  окружающую ее социально-экономическую  и технологическую среду как  единое целое. Первоначально акцент  делался на гибкой адаптации  компании к окружению, затем  — на его активном изменении;

2) «управления по целям»; предполагалось, что цели (например, подразделений) корректируются, исходя  из реальных обстоятельств и  возможностей персонала их реализовать;

3) «ситуационного подхода»; в соответствии с ним управление  есть реакция на воздействие  обстоятельств. Он предполагает  решение возникающих проблем  с учетом взаимодействия внутренней  и внешней среды (на чем делался  акцент), существующих ограничений,  квалификации менеджеров, принятого  стиля руководства;

4) «экологической школы», ставившей вопрос об органической  взаимосвязи фирмы и среды  и обеспечении выживаемости компании  в ее рамках как главной  задаче управленческой деятельности;

5) «обслуживающих среду  организаций»; в центре было положение  о необходимости адаптации компании  к окружению при его изменении  путем перестройки целей;

)  «маркетинга», говорившая  о том, что фирма должна не  навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности  из потребностей клиентов, перестраивать  в соответствии с ними всю  производственную систему;

7) «стратегического планирования»,  она нацелена на выявление  и анализ стратегических проблем,  постановку целей, определение  долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение  в соответствии с этим ресурсов.

Сущность, предмет и задачи стратегического  менеджмента

 

Стратегический менеджмент решает задачи:

- преодоления кризисного  состояния фирмы, вызванного расхождением  ее возможностей и требований  среды занятия лидирующего положения  на рынке (в отрасли) в перспективе;

- обеспечения жизнеспособности  в любой самой неожиданной  ситуации;

- создания условий долгосрочного  развития с учетом внешних  и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры  на основе прогноза ситуаций, в которой  будет функционировать и развиваться  компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Основными принципами стратегического  управления являются:

1) Предположение о единстве  компании и окружающей среды,  используемое при постановке  основных целей и задач, создании  программы их осуществления.

2) Ориентация на реализацию  видения будущего, миссии фирмы,  ее глобальных качественных целей,  достижение конкурентоспособности.

3) Учет при формировании  и выборе стратегий особенностей  рынков, на которых та действует,  ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому  управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные  стороны для стратегического  прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые  перед ними открываются.

Современный подход состоит  в том, что компании, манипулируя  своими ресурсами, сами формируют для  себя такое внешнее окружение, запросы  которого они могут удовлетворить  с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение  производимой ими продукции и  создавая искусственный дефицит, имеют  возможность завышать цены и извлекать  сверхприбыль.

Иными словами, акценты  постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к  будущему, к действиям по его целенаправленному  формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Предметом  стратегического  менеджмента является стратегический процесс, который включает следующие  этапы:

1) исследование внутренней  и внешней среды фирмы, в  рамках которой она действует  (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка  целей, формулирование стратегий  и рассмотрение альтернатив и  окончательный выбор и составление  соответствующих планов (стратегическое  планирование);

3) разработка новой организационной  структуры и системы управления, практическая деятельность по  достижению поставленных целей,  в том числе в непредвиденных  ситуациях, преобразованию фирмы  в новое состояние, оценка ее  результатов, корректировка дальнейших  шагов (управление реализацией  стратегий и планов, или стратегическое  управление в узком смысле).

.

В основе стратегического  менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения  – это управленческие решения, которые:

1. ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая  продукция, новая технология);

- организационные изменения  (изменения ОПФ предприятия, структуры  производства, новые формы организации  и оплаты труда и т.д.)

- выход на новые рынки  сбыта;

- приобретение, слияние  предприятий и т.д.

 

 

Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов  стратегического менеджмента и  их использование на практике легче  всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Бюджетирование. До второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных  функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное  планирование. В 1950-х - начале 1960-х гг. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Основная идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз продаж – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

Стратегическое  планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику и поведение конкурентов.

Стратегический  менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует  рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих  подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем, осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Перефразируя  П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое  планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по результатам» [7, с.20]. Таким образом, акцент в стратегическом менеджменте делается на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, т.к. в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде.

 

 

Стратегические  решения

В основе стратегического  менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические  решения – это управленческие решения, которые:

1  ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2  сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3  связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию  предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новая технология);

- организационные  изменения (изменения ОПФ предприятия,  структуры производства, новые формы  организации и оплаты труда  и т.д.)

- выход на  новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т.д.

Основные признаки стратегических решений:

1  Они инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга.

2  Направлены на перспективные цели предприятия, на будущее, а не на настоящее, и являются, следовательно, неопределенными по своей природе.

3  Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

4  Результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты его принятия, нет жестких временных рамок реализации и долгосрочные последствия.

5  Субъективны по своей природе, не поддаются объективной оценке.

Например, решение  руководителя предприятия выйти  на новые рынки относится к  числу стратегических решений и  обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные  цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов этого решения (работать с посредниками или самостоятельно); у этого решения достаточно высок  риск; успех реализации зависит во многом от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.