Сущность и цели самоменеджмента

3.3. Принятие решений.

Принятие решений допускает  выбор первоочередных заданий и  дел. Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается  в том, что они пытаются сразу  выполнить слишком большой объем  работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий  можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

1. Принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью[6].
2. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:

• важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;

• на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
• менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим  правилам:

• составить список всех будущих заданий;
• систематизировать их по степени важности и установить очередность;
• оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
• задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
• задачи категории Б следует перепоручить;
• задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.) является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1. срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
2. срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
3. менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
4. менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться [5].

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы  деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет  за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может  осуществляться на длительный срок или  ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает  время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию  профессиональных знаний и навыков  работников, положительно влияет на мотивацию  труда сотрудников. Для того чтобы  успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать  попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать  и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует  рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и  подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство  сотрудниками, задача высокой степени  риска [3].

3.4. Организация и реализация.

Допускает составление распорядка дня и организацию трудового  процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части  дня и конца дня.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивным настроением;
2. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
3. повторный обзор плана дня, составленного накануне;
4. сначала — ключевые задания;
5. приступать без раскачивания;
6. согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);
7. утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.

Правила основной части дня:

1. логичная подготовка работы;
2. влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
3. перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
4. отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;
5. избегать незапланированных импульсивных действий;
6. вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
7. небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью);
8. рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
9. использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
10. работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);
11. выкраивать спокойное время для восстановления сил;
12. контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. завершить начатые небольшие дела;
2. контроль над результатами и самоконтроль;
3. составить план на следующий день;
4. каждый день должен иметь свою кульминацию[2].

3.5. Контроль.

 Контроль над результатами  служит улучшению, а в идеальном  случае — оптимизации трудового  процесса. Все перечисленные выше  функции самоменеджмента будут  не настолько эффективными, если  не будет проводиться соответствующий  контроль. Контроль охватывает три  задания:

• осмысление физического состояния;
• сравнение запланированного с достигнутым;
• корректировка но установленным отклонениям.

Необходимо регулярно, через  одинаковые промежутки времени, проверять  свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и  свое время и составлять листок дневных  препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться  после выполнения задания. Тот, кто  хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля [5].

3.6. Информация и коммуникация.

Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается  в ней. На самом деле руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.

Рациональное  чтение.

Это важно для руководителя, поскольку рационализация чтения помогает ликвидировать потери времени на бессистемное чтение. Рациональное чтение предполагает, прежде всего, определение  того, надо ли этот материал читать вообще, и если надо, то в каком объёме. Читать можно быстрее, если избавиться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения [7].

Рациональное  проведение совещаний.

Повестку дня рационально  составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных  тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его  значимостью.

После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения. Невыполненные задачи и  нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Переговоры по телефону.

Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Чтобы не тратить слишком много  времени на телефонные переговоры, перед тем, как звонить, нужно  наметить ход беседы. Если же звонят не по делу, нужно как можно скорее окончить разговор [8].

Рациональное  ведение корреспонденции.

Для этого нужно:

• Подготовить стандартные ответы
• Стараться писать резолюцию сразу, не накапливая бумаг
• Своевременно уничтожать архивы
• Доверять секретарю разбор почты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод о  том, что управление временем касается в большей степени организации  рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному  распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы  обеспечить выполнение максимального  числа задач, которые в свою очередь  обуславливают выполнение промежуточных  задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени  менеджер должен согласовывать с  планами подчиненных и непосредственного  руководителя, чтобы достичь максимального  эффекта. То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы  путем постановки ясных целей, правильного  выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности  в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени [6].

Управление временем - вещь очень личная. Из десятков советов  должны подбираться только те, что походят конкретному человеку. Власть над временем дается только в непрерывной борьбе с «расточителями времени».Приемы управление временем дают возможность управлять своей жизнью.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика.- М:. -Дело, 2004.-  320 с.
2. Дж. Моргенстерн. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М., 2001. –283 c.
3. Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. — М.: Экономика. 2001. — 314 c.
4. Карпичев В. Самоменеджмент: Введение в проблему // Пробл. теории и практики управления. — 2004.—№3. — 296 c.
5. Кнорринг В.Н. Теория практика и искусство управления. – М.: НОРМА, 2001. – 446 с.
6. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- М.: Наука, 2007.- 297 с.
7. Хроленко А.Т. Самоменеджмент. М.: Экономика, 2006.– 325 c.
8. Швальбе Б.,Швальбе X. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. — М.: АО Издат. группа "Прогресс-Интер", 2003. – 403 c.