Структура управления

  Вопрос №2. Понятие, элементы и характеристики структуры управления

организацией.

Понятие структуры управления.

Организационная структура  управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Она представляет собой совокупность элементов, уровней управления и связей, механизм функционирования которой  позволяет организации достигать поставленных целей.

  Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

- способствовать достижению основных целей управляемой системы;

-обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры;

- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Элементы организационной структуры управления.

В организационной системе управления выделяют следующие основные элементы:

-уровни (ступени) управления;

-подразделения и звенья управления;

-управленческие связи.

Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения  и действия, так и за решения и действия своих подчинённых. В силу этого каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

  В зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга, управление подразделяют на несколько уровней:

-технический - представляет управление низового звена. Его руководители в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Представители данного уровня управления являются заведующий отделом, мастер смены, сержант и.д.;

-управленческий – это управление среднего звена. Его руководители в основном заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. К представителям руководителей этого уровня управления можно отнести декана университета, директора филиала, лейтенанта и т.д.;

-институциональный – управление высшего звена и действует на уровне социальных институтов, таких, как государство, религия, правовая система и т.п. Руководители данного уровня заняты формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией  управляемой системы к различного рода переменам, управлением взаимодействием данной системы с внешней средой. Представителями руководителей этого уровня являются президент страны, министр, ректор вуза и т.д.

  К звеньям (элементам) управления относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соответствующие специалисты, выполняющие управленческие функции.

  Управленческие связи обеспечивают взаимодействие элементов управления. В структуре управления, как правило, выделяют 2 типа управленческих связей:

1. горизонтальные, которые характеризуют расстановку руководителей во главе отдельных подразделений ( например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т.п.). Они, как правило, являются одноуровневыми и носят характер согласования;

2. вертикальные- характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления, при которой низовое звено находится в зависимости от среднего звена ( например, в современной России идет процесс создания вертикальной структуры государственного управления).

Если рассматривать управленческие связи с точки зрения разделения управленческого труда, то можно выделить ещё 2 вида связей.

-линейные - обусловлены движением управленческих решений и потоками

информации между линейными руководителями;

-функциональные – определяются потоками управленческих решений и информации, но по функциям управления Линейные, функциональные, вертикальные и горизонтальные связи поддерживают целостность и функционирование организации, что, в свою очередь, обеспечивает непрерывность процесса управления.

Характеристики организационной структуры управления.

   Описывая организационную структуру управления, обычно используют следующие характеристики:

- сложность;

-степень централизации;

-уровень формализации;

-механизмы координации и т. д. Сложность определяется  исходя из количества элементов и уровней управления в организационной системе управления. Чем больше их число, тем сложнее считается организационная структура управления. Она также зависит от принятого в организации разделения труда (дифференциации).

  Выделяют 3 формы дифференциации:

- горизонтальную - связана с разделением работ по их однородности и сложности, которая требует специалистов различной квалификации и подготовки;

- вертикальную – отвечает за связи в иерархическом построении организации. Чем крупнее организация тем больше уровней управления она включает и тем дольше информация по коммуникативным каналам достигает своих потребителей;

-пространственную – связана с географическим расположением частей организации (её филиалов, представительств, складских помещений и т.д.).                   Территориальная разобщенность значительно повышает сложность управления, поскольку затрудняет контроль за деятельностью, увеличивает затраты, связанные с координацией деятельности.

  Степень централизации – характеризует количество управленческих решений, принимаемых высшим руководством организации. Централизация имеет положительный результат, поскольку обеспечивает:

-экономически эффективное управление персоналом;

- использование различных видов ресурсов;

-контроль всех сфер деятельности организации.

Децентрализация оправдывает себя в условиях:

-непрерывно изменяющейся среды;

-высокого уровня конкуренции;

-совершенствования технологий в последнее время усиливаются тенденции к росту децентрализации, принятию решений на местах, что значительно экономит время центрального аппарата управления.

Вопрос №1 Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.

   Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматривать особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовались технологии производства, появлялись новые средства сбора и обработки информации. Менялась практика управления, изменялось и учение  об управлении. Однако управленческая мысль  не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления.

  Развитие управленческой мысли вращается вокруг трёх явлений: задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже об углублении знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое органичное целое.

  Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента (Л. Мамфорд, Р Ходжеттс и др.).

  Согласно концепции Р.Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трёх управленческих революций, произошедших в древности, которые пробили определенную “нишу” для его существования.

1.Религиозно- коммерческая. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н. э., суть её заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности на определённом этапе они оказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взымать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

2. Светско - административная. Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи( 1792-1750гг.до н. э.), который попытался организовать эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента Хаммурапи, по мнению Ходжеттса, был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя народа».

3.Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне царя Навуходоносора XI (605-562гг. до н. э.),который значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах.

  Появление менеджмента как особого вида деятельности - результат четвертой управленческой революции. Выделяют следующие факторы возникновения менеджмента: рыночные отношения; индустриальный способ организации производства; появление акционерной собственности. Речь идёт о зрелом, сформировавшемся рынке, предусматривающем распространение рыночных отношений. Известный историк менеджмента Д. Рен так говорит  о роли рынка: «Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в более творческих управляющих, лучше информированных о том, как наилучшим образом управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали системы знаний о том, как наилучше использовать ресурсы. Люди стали думать о личной выгоде и приспосабливаться к любой рациональной административной системе. Возникновение современного менеджмента основано на рациональных способах принятия решений; организации больше не могли работать в соответствии с прихотями нескольких лиц. Феодальная система хозяйствования, вековая власть церкви не способствовали развитию общества. Католическая церковь, которая доминировала в Средние века, предостерегала против извлечения материальных выгод, ведения торговли, получения прибыли, трактуя бизнес как удел дьявола. Покорение и унижение, отсутствие материального интереса и деловой активности - такой была господствовавшая в то время моральная этика. Начиная с периода Реформации происходят изменения во взглядах, которые приводят к признанию необходимости  получения людьми вознаграждений за земные страдания и к пониманию политической системы, которая способствовала свободе личности в условиях наличия частной собственности жизни людей по естественным законам разума, а не по правам и капризам правителей. Экономическая система капиталистического общества исторически сложилась на базе ручной техники, доставшейся ей от феодального хозяйства первоначально утвердилась в виде мануфактурной организации производства. Однако возникший к концу XVIII в. Промышленный капитализм знаменует собой переворот в прежних методах организации производства и резко отличается от мануфактурного. Если мануфактура элементарно и механически соединяла известное множество рабочих и ремесел в одном помещении без разложения сложного труда на его составные части и не приспосабливала специализированных рабочих к выполнению сравнительно простых операций, то исходным пунктом капиталистической кооперации, напротив, явилось действие многих рабочих в одно и то же время, в одном и том же месте…для производства одного и того же вида товаров, под командной одного и того же капиталиста. Благодаря этому на капиталистическом предприятии  сберегался постоянный капитал, достигалась экономия на условиях производства, что в итоге дало мощный пульс развитию производительных сил общества. Крупнейшие фабрики и заводы объединяли под своей крышей тысячи рабочих. На предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись

сложнейшие технологические процессы, основанные на новейших достижениях научно-технической мысли. Работать стали более образованные и грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя личностями и понимать свою роль в производстве. Они организовывались для решения различных производственных и экономических задач - происходил переворот и в производственных отношениях. В результате индустриальная организация стала нуждаться в специфических формах управления и надзора за работниками крупных предприятий.

Г. Эмерсон, характеризуя сложившуюся на тот момент ситуацию, считал, что, даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует воспользоваться ею: сама организация скопирована с устаревших английских образцов, настолько несовершенных по существу, что исключают всякую возможность применения истинных принципов и использование превосходной техники. Таким образом, индустриальные гиганты остро нуждались в более рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся на эмпирическом подходе, обеспечить не могла. Новое управление, а в нем и заключалась суть менеджмента, стало необходимостью без которой функционировать фабричная система была просто не в состоянии.

Вопрос №3 Цикл конфликта. Приемы прерывания цикла конфликта.

   Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Ещё чаще они встречаются в организациях, которые представляют собой сложное сочетание индивидуумов и групп. Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности.

   Конфликт, помимо негативных ощущений , заключает в себе определённую позитивную компоненту.

- Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их формулировать, чаще всего мы видим следствия, а не причину истиной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

- Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Пластичность человеческой психики, определяющая способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничена. Поэтому  индивидуумы и юольшие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу. Для преодоления этого сопротивления, для «запуска» изменений необходимо осуществить так называемое «размораживание» системы. Конфликт же является эффективным средством «размораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельствует  о необходимости перемен. Стимулирующая функция конфликта проявляется ещё и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно т.е. удаётся избежать драматических и крайне болезненных событий.

- Конфликт помогает познать самого себя. При общении каждый из участников коммуникации находится в своей эмоциональной реальности. При этом нужно учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмоциональных фильтров, которые препятствуют адекватному пониманию людьми друг друга и, следовательно, могут быть стимуляторами межличностных конфликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрываются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя.

- Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмоций – психологическое умение, необходимое каждому человеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. Поэтому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицательных эмоций.

  Неэффективность поведения большинства людей в конфликтных ситуациях чаще всего объясняется их неумением выбрать правильную стратегию поведения.

  Первое чему необходимо научится для успешного управления конфликтом- это вовремя распознавать сигналы его эскалации.

  Сигналы эскалации конфликта:

- Взгляд на другого человека как на оппонента или противника.

- Потеря контролируемого внимания по отношению к другому человеку.

- Отрицание ответственности.

- Уменьшение способности к самораскрытию.

- Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.

- Ограниченность коммуникаций.

- Искажение восприятия.

Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приёмов предотвращения дальнейшего нарастания напряжённости и прерывания цикла конфликта.

Приемы прерывания цикла конфликта:

-Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.

- Не расширяйте предмет спора.

- Не используйте других людей или авторитеты как оружие.

- Избегайте выражений « Вы всегда» или «Вы никогда».

- Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки

- Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.

-Не настаивайте на принятии решения, пока вы огорчены.

Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миролюбиво. Ваше поведение должно определяться двумя основными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, насколько вам важно добиться определённого результата, и потребностью в установлении или сохранении, нормальных отношений с другой стороной, вовлечённой в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте представляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях. Эти стратегии предполагают:

-конкуренция - прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

- избежание - уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;

- приспособление - признание поражения ради сохранения отношений;

- компромисс - обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;

- сотрудничество – совместная работа сторон для обоюдного удовлетворения интересов.

                    Уровни конфликта в организации и их источники.

Взаимосвязь элементов организации показывает нам , что практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов:

1.      внутриличностные,

2.      межличностные,

3.      межгрупповые,

4.      организационные,

5.      конфликты между организацией и внешней средой.

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:

-фрустрация - психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели.

- Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели.

- взаимодействие ролей.

- неопределенность роли.

Весьма распространённым является конфликт ролей, которые исполняет человек.

Второй уровень: межличностные конфликты. Их источники:

- индивидуальные различия;

- дефицит информации;

- неэффективные коммуникации;

- несовместимость ролей.

Под индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вовлеченных в конфликт.

  Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источники межгрупповых конфликтов таковы:

  - конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

  - взаимозависимость задач;

  - неопределённость полномочий;

  - борьба за статус.

Уровень четвёртый – организационные конфликты. Основными типами  конфликтов на уровне организации являются:

- структурный конфликт;

- функциональный конфликт;

- конфликт между линейным и штабным персоналом;

  - конфликт между формальной и неформальной организациями.

                     Список использованной литературы.

1

2

3

Негосударственное образовательное частное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский институт управления и права

Новгородский филиал

Факультет Международного менеджмента и туризма

Направление 080500 «Менеджмент организации»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: 

Теория менеджмента

на тему:      

Выполнила студентка:   

Ф.И.О.: Белихина Екатерина Владимировна

Отделение  З/О

Курс    I

Группа 13012

Проверил преподаватель:  

Великий Новгород

2011

План.

1 Вопрос №1 Условия и факторы возникновения и развития менеджмента

     2 Вопрос №2  Понятие, элементы и характеристики структуры управления организацией

     3 Вопрос №3 Цикл конфликта. Приемы прерывания цикла конфликта

     4   Ситуация для анализа: Мотивирование работников мясокомбината

Ситуация для анализа: Мотивирование работников мясокомбината.

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

              2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и образом мотивировать их.

              3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

              4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

              5. Любой работник способен научиться выполнению новых многих разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1)     Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2)     Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3)     Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4)     Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Херцберга в своей про грамме мотивации?

5)     Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6)     Возможен ли успех подобной мотивационной про граммы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

обучения специальности 080507 «Менеджмент организации»

Вариант 1.

Ситуация для анализа:  «Мотивация работников мясокомбината»*

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

              2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и образом мотивировать их.

              3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

              4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

              5. Любой работник способен научиться выполнению новых многих разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1)     Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2)     Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3)     Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4)     Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Херцберга в своей про грамме мотивации?

5)     Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6)     Возможен ли успех подобной мотивационной про граммы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

1.Теория мотивации А. Маслоу представляется нам в виде пирамиды

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. Тем самым признали их принадлежность на производстве, что соответствует третьему уровню иерархии потребностей по Маслоу.Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Потребность в одобрении и признании, что соответствует четвертой ступени пирамиды, была удовлетворена.Появилась новая ступень потребностей. Однако, одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за  Однако, одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. Так рабочие достигли пятой ступени потребностей в пирамиде Маслоу.

  Таким образом  мотивационная политика Романова подводит работников мясокомбината к наивысшей ступени пирамиды. К потребности развития человека не только как профессионала, но и как личности.

2.Успех политики использования мотивационной теории ожидания заключается в том, что рабочие не просто ходят на работу, но и получают от неё моральное и материальное удовольствие. Оно заключается в том, что рабочие чувствуют свою значимость в процессе производства и могут влиять на результат. Они ставят новые цели и стремятся к их достижению. С материальной стороны рабочий ожидает вознаграждение за свой труд и профессионального признания.

,

3. Желала бы я работать на данном предприятии? Наверное, да. На производстве можно не просто выполнять однообразную работу, но и развиваться как профессионально (осваивать новые технологии производства, рецептуру, изучать рынок, быть ответственным за качество), так и нравственно (понимать что что-то от тебя зависит, чувствовать себя необходимым звеном цепи производства). Иметь перспективу карьерного роста.

4.Теория двух факторов Ф.Херцберга.

Романов концентрировал внимание и на факторах «здоровья», и на мотивационных факторах Херцберга в своей программе мотивации.

   К Гигиеническим факторам относится то, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон (межличностные отношения)

  Работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности (характер контроля, условия труда).

     Работникам сами производили проверку качества продукции (контроль).

К мотивирующим факторам отнисятся:

Одна из бригад разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе (ответственность, признание, рост возможностей).

   Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. (ощущение успеха, ответственность, признание и продвижение по службе).

5. В рамках системы оплаты труда предложенной Романовым фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

  Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемой работнику в случае достижения определённых результатов организации в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

   Выплачивая премию тому или иному работнику, руководитель оценивает его профессионализм, стимулируя его к более качественному труду, одновременно с этим стимулирует его коллег  к достижению высших результатов.

6. Я думаю что верное использовании подобной мотивационной программы даст положительные результаты на любом производстве, в том числе и в отрасли нематериального производства. Ведь человек для достижения своей цели, при правильной мотивации, может ВСЁ.

Список использованной литературы.

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. Н.Новгород НИМБ, 2005г.

2.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М,2005г

3.Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. М.: ДеКа, 2003.

4.