Содержание:
Введение………………………………………………………………………………..3
1. Линейная
структура управления
1.1 Особенности и области
применения…………………………………………….4
1.2 Преимущества
и недостатки……………………………………………………...4
2. Функциональная структура управления
2.1 Особенности и области применения……………………………………………..6
2.2 Преимущества и недостатки……………………………………………………...7
3. Дивизиональная структура
управления
3.1 Особенности и области
применения……………………………………………..8
3.2 Преимущества и недостатки……………………………………………………..11
4. Адаптивные структуры управления
4.1 Особенности и области
применения……………………………………………..12
4.2 Преимущества и недостатки………………………………………………………14
5. Принципы
построения организационной структуры
управления………………15
Заключение……………………………………………………………………………..17
Список использованной литературы…………………………………………………18
Введение
Функции
управления деятельностью предприятия
реализуются подразделениями аппарата
управления и отдельными работниками,
которые при этом вступают
в экономические, организационные,
социальные, психологические и другие отношение
друг с другом. Организационные отношения,
складывающиеся между подразделениями
и работниками аппарата управления предприятия,
определяют его организационную структуру.
Под организационной
структурой управления предприятием понимается состав (перечень)
отделов, служб и подразделений в аппарате
управления, системная их организация,
характер соподчиненности и подотчетности
друг другу и высшему органу управления
фирмы, а также набор координационных
и информационных связей, порядок распределения
функций управления по различным уровням
и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения
организационной структуры управления
предприятием является организационная
структура производства. Многообразие
функциональных связей и возможных способов
их распределения между подразделениями
и работниками определяет разнообразие
возможных видов организационных структур
управления производством. Все эти виды
сводятся в основном к четырем типам организационных
структур: линейным, функциональным, дивизиональным
и адаптивным.
1. Линейная
структура управления обувным предприятием
1.1 Особенности
и области применения
Сущность линейной (иерархической)
структуры управления состоит в
том, что управляющие воздействия на
объект могут передаваться только одним
доминантным лицом — руководителем, который
получает официальную информацию только
от своих, непосредственно ему подчиненных
лиц, принимает решения по всем вопросам,
относящимся к руководимой им части объекта,
и несет ответственность за его работу
перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной
структуры управления применяется
в условиях функционирования
мелких предприятий с несложным
производством при отсутствии
у них разветвленных кооперированных
связей с поставщиками, потребителями, научными
и проектными организациями и т.д. В настоящее
время такая структура используется в
системе управления производственными
участками, отдельными небольшими цехами)
а также небольшими фирмами однородной
и несложной технологии.
1.2 Преимущества
и недостатки
Преимущества линейной структуры объясняются
простотой применения. Все обязанности
и полномочия здесь четко распределены,
и поэтому создаются условия для оперативного
процесса принятия решений, для поддержания
необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков
линейного построения организации
обычно отмечается жесткость,
негибкость, неприспособленность к
дальнейшему росту и развитию
предприятия. Линейная структура
ориентирована на большой объем
информации, передаваемой от одного уровня
управления к другому, ограничение инициативы
у работников низших уровней управления.
Она предъявляет высокие требования к
квалификации руководителей и их компетенции
по всем вопросам производства и управления
подчиненными.
Возрастание масштабов
производства и его сложности
сопровождается углублением разделения
труда, дифференциацией функций
деятельности производственной
системы. При этом рост объема
работ по управлению сопровождается
углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением
функций и специализацией подразделений
управления. При этом создается функциональный
тип структуры управления.
2. Функциональная
структура управления обувным предприятием
2.1 Особенности и области применения
Функциональная
структура сложилась как неизбежный
результат усложнения процесса
управления. Особенность функциональной
структуры заключается в том,
что хотя и сохраняется единоначалие,
но по отдельным фикциям управления
формируются специальные подразделения, работники
которых обладают знаниями и навыками
работы в данной области управления.
В принципе создание
функциональной структуры сводится
к группировке персонала по
тем широким задачам, которые
он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности
того или иного подразделения (блока) соответствуют
наиболее важным направлениям деятельности
всего предприятия.
На практике обычно
используется линейно-функциональная,
или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной
структуры функциональных подразделений.
Основная роль этих подразделений состоит
в подготовке проектов решений, которые
вступают в силу после утверждения соответствующими
линейными руководителями.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками
филиалов и цехов) существуют руководители
функциональных подразделений (планового,
технического, финансового отделов, бухгалтерии),
подготавливающие проекты планов, отчетов,
которые превращаются в официальные документы
после подписания линейными руководителями.
Эта система имеет
две разновидности: цеховую структуру
управления, характеризующуюся созданием
при начальнике цеха функциональных
подразделений по важнейшим функциям
производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших
предприятиях и характеризующуюся делением
не на цехи, а на участки.
Основным достоинством
этой структуры является то, что
она, сохраняя целенаправленность
линейной структуры, дает возможность
специализировать выполнение отдельных функций и тем
самым повысить компетентность управления
в целом.
2.2 Преимущества
и недостатки
К
преимуществам функциональной структуры
можно отнести го, что она стимулирует
деловую и профессиональную специализацию,
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных
ресурсов в функциональных областях, улучшает
координацию деятельности.
Вместе с тем
специализация функциональных отделов
нередко является препятствием
для успешной деятельности предприятия,
поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более
заинтересованы в реализации целей и задач
своих подразделений, чем общих целей
всей организации. Это увеличивает вероятность
конфликтов между функциональными отделами.
Кроме того, на крупном предприятии цепь
команд от руководителя до непосредственного
исполнителя становится слишком длинной.
Функциональная структура
не подходит для предприятий
с широкой или с часто меняющейся
номенклатурой продукции, а также
для предприятий, осуществляющих свою деятельность
в широких международных масштабах, одновременно
на нескольких рынках в странах с различными
социально-экономическими системами и
законодательством.
Для предприятий
такого типа более подходят
дивизиональные структуры.
3. Дивизиональная
структура управления
3.1 Особенности
и области применения
Первые разработки концепции и начало
внедрения дивизиональных структур управления
относятся к 20-м гг., а пик их промышленного
использования приходится на 60—70-е гг.
Необходимость новых
подходов к организации управления
была вызвана резким увеличением
размеров предприятий, диверсификацией
их деятельности и усложнением
технологических процессов в
условиях динамично меняющейся
внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали
крупнейшие организации, которые в рамках
своих гигантских предприятий (корпораций)
стали создавать производственные отделения,
предоставляя им определенную самостоятельность
в осуществлении оперативной деятельности.
В то же время администрация оставляла
за собой право жесткого контроля по общекорпоративным
вопросам стратегии развития, научно-исследовательских
разработок, инвестиций и т.п. Поэтому
данный тип структуры нередко характеризуют
как сочетание централизованной координации
с децентрализованным управлением (децентрализация
при) сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами
в управлении организациями с
дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных
подразделений, а управляющие
(менеджеры), возглавляющие производственные
отделения.
Структуризация организации
по отделениям производится обычно
по одному из трех критериев;
по выпускаемой продукции или
предоставляемым услугам (продуктовая
специализация), по ориентации на
потребителя (потребительская специализация), по
обслуживаемым территориям (региональная
специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1) является
одной из первых форм дивизиональной структуры,
и в настоящее время большинство крупнейших
производителей потребительских товаров
с диверсифицированной продукцией используют
продуктовую структуру организации.
Общие подразделения Производственные подразделения
Рисунок 1 - Продуктовая структура управления
При использовании
дивизионально-продуктовой структуры
управления создаются отделения
по основным продуктам. Руководство
производством и сбытом какого-либо
продукта (услуги) передаются одному лицу,
которое является ответственным за данный
тип продукции. Руководители вспомогательных
служб подчиняются ему.
Некоторые предприятия
производят большой ассортимент
товаров или услуг, которые
отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или
рынков. Каждая группа или рынок имеет
четко определенные, или специфические,
потребности. Если два или более таких
элемента становятся особенно важными
для предприятия, оно может использовать
организационную структуру, ориентированную
на потребителя, при которой все ее подразделения
группируются вокруг определенных групп
потребителей (рис. 2).
Рисунок 2 - Организационная структура, ориентированная
на потребителя
Данный тип организационной
структуры находит применение
в достаточно специфичных областях,
например в сфере образования,
где в последнее время наряду
с традиционными общеобразовательными
программами возникли специальные отделения для обучения
взрослых, повышения квалификации и т.д.
Примером активного использования организационной
структуры, ориентированной на потребителя,
являются коммерческие банки. Основные
группы потребителей, пользующихся их
услугами, индивидуальные клиенты (частные
лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы,
международные финансовые организации.
Организационные структуры, ориентированные
на покупателя, в равной степени характерны
для торговых форм, торгующих оптом и в
розницу.
Если деятельность предприятия охватывает
большие географические зоны, особенно
в международном масштабе, то может оказаться
целесообразной организационная структура
по территориальному принципу, т.е. по
месту расположения ее подразделений.
Региональная структура облегчает решение
проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями и нуждами потребителей. Такой
подход упрощает связь предприятия с клиентами,
а также связь между его подразделениями.
Рисунок 3 - Региональная организационная структура
Хорошо знакомым
примером региональных организационных
структур могут служить сбытовые
подразделения крупных предприятий.
Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность
которых обхватывает весьма обширные
географические зоны, которые в свою очередь
делятся на более мелкие подразделения,
поделенные на еще более мелкие блоки.