Структура организации

Описание структуры  организации

Содержание

Введение

1. Делегирование, ответственность  и  полномочия

2. Организационные полномочия

Заключение

Список использованной литературы

 

 

Введение

 

Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление, он на время или  постоянно передает решение менее  значительных проблем, необходимые  для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.

Такой процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. советским  ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня  широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных  полномочий и ответственности».

 

1. Делегирование,  ответственность  и  полномочия

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта  организационного процесса. Одним из них является деление организации  на подразделения соответственно целям  и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный  процесс. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения  между уровнями полномочий, является делегирование.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

 

Критическая роль делегирования  обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей  всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ- это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда  он занимает определенную должность  в организации. Фактически, индивид  заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности  в обмен на получение определенного  вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто  передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом  соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий  должен разобрать и заново собрать  телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается  ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право  требовать объяснений или исправления  плохо сделанной работы.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает ее в данный момент. Это  отражено в старой военной поговорке  — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности  и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы  «Проктер энд Гэмбл» оказывается  на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может  давать приказы своим бывшим подчиненным  в отделе сбыта. Однако, поскольку  делегирование невозможно пока на должности  нет человека, обычно говорят о  делегировании полномочий индивиду.

 

2. Организационные  полномочия

Различают 2 вида полномочий:

1)                 Линейные полномочия;

2)                 Штабные полномочия.

 

 

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

 

ß Линейные полномочия

 

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

 

     Штабные полномочия à

 

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает  линейное руководство согласовывать  определенный круг решений со штабным  аппаратом.

 

Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

 

Выделяют следующие основные разновидности административного  аппарата:

Ø      консультативный  аппарат;

Ø      обслуживающий  аппарат;

Ø      личный аппарат.

 

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

 

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

 

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

 

Важно осознать, что в  крупных организациях административный аппарат может состоять из множества  людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом.

 

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

 

Организация взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет  данный вид деятельности. Это решение  должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

 

Линейная деятельность в  настоящем смысле слова — это  та деятельность, которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

 

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям  в структуре. 

 

 

 

Заключение

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования.

Наука управления и его  искусство во многом и состоят  в том, чтобы правильно распорядиться  правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным.

Ответственность, обязательство  выполнять задачи и отвечать перед  начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить  делегирование.

Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ  того, кому эти полномочия делегируются.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать  делегированной ответственности.

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1.М.Мескон и др. авторы –Основы менеджмента.

2.Сайт Вузлиб: http://vuzlib.org/beta3/html/1/5688/5777/

3.Г.Н. Сансызбаева –  Менеждмент