Стратегия и тактика финансового менеджмента

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. в частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что ор­ганизационная культура складывается из следующих составляющих:

      философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

      преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

      нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

      правила, по которым ведется «игра» в организации;

      климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

      поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего, языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

      точки концентрации внимания высшего руководства;

      реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

      отношение к работе и стиль поведения руководителей;

      критериальная база поощрения сотрудников;

      критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

      структура организации;

      система передачи информации и организационные процедуры;

      внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

      мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

      формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии Выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Вывод

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) Лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы.

Жизненный цикл фирмы в действительности представляет собой совокупность (сочетание) долгосрочных и краткосрочных процессов в жизни фирмы. Толчками циклов фирма движется вперед. В основе жизненного цикла лежит реализация инвестиционного проекта, которая происходит в череде краткосрочных периодов, когда фирма решает задачи тактического плана. Без преломления стратегических действий через ряд сменяющих друг друга тактических действий фирма не сможет существовать. Без грамотного выбора инвестиционного проекта у фирмы не будет будущего. Но и при верном выборе инвестиционного проекта фирма не будет иметь будущего, делая постоянно ошибки при принятии краткосрочных финансовых решений.

Таким образом, мы просто обязаны анализировать и стратегические и тактические процессы в жизни фирмы одновременно, учитывая возможности перехода одних процессов в другие и наоборот.

Список литературы

1.      Виханский О.С. Стратегическое управление; М.: 1995

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 1995

3.      Мескон М. и др. Основы менеджмента; М.: 1994

4.      Коротков Э.М. Концепция менеджмента; М.: Издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997

5.      Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие:  2003.

6.      Теплова Т.В. Финансовые решения: Стратегия и тактика: Учебное пособие / Ин-т "Открытое общество". - М.: Магистр, 2003.

7.      Финансы и кредит: Учебное пособие для вузов / А.М. Ковалева, Н.П. Баранникова; Под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2002.

8.      Финансы, деньги, кредит: Учебник для вузов / С.И. Долгов, С.А. Бартенев и др.; Под ред. О.В. Соколовой. - М.: Юрист, 2000.

9.      Палий В.Ф. Финансовые операции. - М.: Бератор-Пресс, 2003..

10. Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта / Финансы и кредит. - 2003.

11. Салин В.Н. Техника финансово-экономических расчетов: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002..

2