Стратегии интеграционного роста

    СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИОННОГО РОСТА

    Стратегии интеграционного роста:

    -регрессивной  интеграции;

    прогрессивной интеграции;

    горизонтальной  интеграции.       

        Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.       

      Стратегия регрессивной интеграции  направлена на развитие фирмы  за счет приобретения поставщиков  или усиления контроля над  ними, а также за счет создания  дочерних структур, осуществляющих  снабжение. Реализовав эту стратегию,  фирма может уменьшить зависимость  от поставщиков и колебания  цен.      

      Стратегия прогрессивной интеграции  выражается в развитии фирмы  за счет приобретения или усиления  контроля над структурами, находящимися  между фирмой и конечными потребителями,  т. е. над системами распределения  и продажи (склады, транспортировка,  розничная сеть).

    Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или  фирма не может найти посредников  с качественным уровнем работы.       

      Стратегия горизонтальной интеграции  основана на действиях фирмы  по поглощению или постановке  под более жесткий контроль  предприятий - конкурентов на  рынке фирмы.

    ИНТЕГРАЦИОННЫЙ  РОСТ. Интеграционный рост оправдан в  тех случаях, когда у сферы  деятельности прочные позиции и/или  когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

    2.5.Стратегии  интеграционного роста

        Стратегии интеграционного роста  предлагают фирме развиваться  за счет

    роста в пределах индустриальной цепочки. Стратегия этого типа оправдана,

    когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные

    стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара.

    Речь  может идти, например, об обеспечении  регулярности поставок или

    контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе

    предшествующих  или последующих звеньев. Следует  различать следующие

    типы  интеграции:

        • с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная

       интеграция);

        • с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная

       прогрессивная интеграция);

        • отраслевая (горизонтальная) интеграция.

         Интеграция с поставщиками используется  для того, чтобы

    стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

    Иногда  такая интеграция необходима, поскольку  поставщики не обладают

    ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые

    фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для  успеха

    базовой деятельности. Многие производители  компьютеров интегрировались

    с изготовителями полупроводниковых  компонентов, чтобы овладеть базовой

    для них технологией.

         Интеграция с потребителями. Мотивацией  в этом случае является

    обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей

    потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через

    франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных

    магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается

    фирмой. Вот почему некоторые базовые  отрасли активно участвуют в

    развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

    В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того,

    чтобы лучше знать пользователей своей  продукции. В этом случае фирма

    создает филиал, в задачу которого входит понимание  проблем клиентов с

    целью более полного удовлетворения их потребностей.

         Отраслевая интеграция (горизонтальная  интеграция). Эти стратегии

    имеют совершенно другую перспективу. Их цель — усилить позицию фирмы

    путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования

    здесь могут разнообразны:

      • нейтрализовать мешающего конкурента;

      • достичь критической массы  для получения эффекта масштаба;

      • получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;

      • получить доступ к сбытовой  сети или к сегментам покупателей.

    вопрос. Основной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление её конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению  дополнительного конкурентного  преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средств.

    Интеграция  «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем  производства настолько велик, что  обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как у  поставщиков. Вертикальная интеграция «вперед» имеет интеграции корни.

    К недостаткам вертикальной интеграции относятся следующее:

    - интегрированные фирмы имеют  тенденцию медленнее адаптироваться  к новым технологиям, т.к. это  связано с большими затратами;

    - интеграция ограничивает фирму  в отношении свободы выбора  поставщиков;

    - вертикальная интеграция проводит  к проблемам, связанным с балансировкой  мощностей на каждом этапе  в цепочке ценностей;

    - интеграция «вперед» или «назад»  требует различных навыков и  деловых способностей.

    Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление  и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

    - способна ли интеграция улучшить  стратегически важные участки  работы компании издержек или  углубления;

    - как она влияет на капитальные  затраты, гибкость и быстроту  ответной реакции, административные  расходы;

    - способна ли она создать конкурентное  преимущество.