Стратегическое управление

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

1. быть в курсе всего, что происходит;
2. поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
3. поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
4. обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;
5. поддерживать на высоком уровне этические нормы;
6. проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее  значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

1. посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;
2. через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;
3. через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как  осуществляется стратегия. Для этого  ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с  подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Большое значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

1. создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
2. управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
3. определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
4. мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
5. увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
6. создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
7. создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
8. использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
9. обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так  называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель  руководства предприятием состоит в создании системы оценок соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер  должен знать, что в зависимости  от объема внутренних изменений для  полного выполнения стратегии может  потребоваться от нескольких месяцев  до нескольких лет.

Реализуя  стратегию, ее исполнитель должен сначала  определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая  на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии. Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка  реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

1. необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
2. необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
3. менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
4. следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
5. необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
6. менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
7. пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
8. стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
9. выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка  реализации стратегии неразрывно связана  с контролем, основными задачами которого являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

Заключение

 

В данной работе рассмотрено, что представляет из себя процесс стратегического управления, какие стратегии может выбрать предприятие  в той или иной ситуации. Это позволяет сделать краткие выводы по данной работе.

Планирование  и реализация стратегии — вид  управленческой деятельности, требующий  значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять.

Выбор стратегии  тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи  возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная  информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо  проведенная диагностика сильных  и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости  рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.

Высшее  руководство фирмы в современных  рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Компании  должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

 

 

 

Список  используемой литературы

1. Акимова Г.З.Стратегическое управление: Учеб. Пособие/Г.З.Акимова.-Белгород:Издательство БГТУ им.В.Г.Шухова,2005.-154с.
2. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией:  Учеб. Пособие,  МФПА, 2003, 17с.
3. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
4. Волкоганова О.Д.,Зуб А.Т.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:Форум: ИНФРА-М,2004.-256с.
5. Воронина Э.М.  Менеджмент предприятия и организации :  Учеб. Пособие , МФПА, 2003, 181с.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе,  2002, 2-е изд., 256с.
7. Кравченко А.И.  История менеджмента Учеб. Пособие , 2005, 5-е изд., 560с.
8. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
9. Табурчак П.П.,Дорошенко Ю.А.Стратегический менеджмент: Учеб.пособ для вузов.-СП.б.:Химиздат,2005.-265с.
10. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент:Учебник.-7-е изд.,и доп.М.:Дело,2005.-488с.
11. Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005
12. http://www.stplan.ru/
13. http://www.ubo.ru/