Стратегическое управление персоналом организации

    Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

    Компания "Бауцентр" ставит перед собой  все новые цели, для достижения которых требуется увеличение ресурсов, в том числе и трудовых. Компания ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, ответственность, целеустремлённость, умение работать в команде.

    Основу  кадровой политики составляет взаимная заинтересованность компании и работника. Принимая новых сотрудников, компания настраивает их на то, чтобы они связали свою трудовую деятельность на долгие и долгие годы с «Бауцентром».

    В чем преимущества работы в компании «Бауцентр»?

    НАДЁЖНОСТЬ  И СТАБИЛЬНОСТЬ. Компания «Бауцентр» устойчива, конкурентоспособна, постоянно совершенствуется, увеличивается спектр предлагаемых услуг и ассортимент товаров.

    У компании большие планы по развитию и расширению, многие из которых  уже осуществились (открыты новые  подразделения, увеличены торговые площади), другие продолжают воплощаться в жизнь. Таким образом, у сотрудников "Бауцентра" есть реальная ПЕРСПЕКТИВА РОСТА (большинство управленцев вышло из продавцов-консультантов). Карьерный и профессиональный рост в компании не только приветствуется, но и поощряется.

    ЗАБОТА  О СОТРУДНИКАХ. Компания стараемся по максимуму улучшать условия труда, заботится о питании и здоровье персонала. Осуществляется санаторно-курортное лечение.

    ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ. Обучение сотрудников компании - одно из важнейших направлений в организации работы с персоналом, которому уделяется особое внимание. Сотрудники компании постоянно проходят обучение на курсах и семинарах (в том числе и за рубежом). Для того чтобы сотрудники различных уровней могли постоянно совершенствовать свои теоретические знания и практические навыки в использовании отделочных материалов, создана "Школа Профессионалов". Это современный, прекрасно оборудованный учебный класс для проведения тренингов и семинаров. Преподают в "Школе профессионалов" дипломированные менеджеры компании и менеджеры по обучению от партнёров компании из Москвы и Европы.

    ДРУЖНЫЙ КОЛЛЕКТИВ. В компании «Бауцентр» существуют свои традиции, проводятся профессиональные конкурсы, организован совместный отдых сотрудников.

    Компания  особо ценит постоянных сотрудников, "ветеранов" компании, для которых, в зависимости от стажа работы, установлены определённые льготы. Многие сотрудники работают со дня основания компании, хотя коллектив в целом молод: средний возраст сотрудников "Бауцентра" - 25-30 лет.

    Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

    У данной организации установлена  линейно-функциональная структура организации. И выглядит она следующим образом (см. рис.)

    

    Данный  тип структуры организации содержит в себе следующие преимущества:

• глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем;

    А так же имеет следующие недостатки:

• недостаточно четкая ответственность

    отсутствие  взаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными  отделениями

    При очень большом объеме разнообразных  вопросов такая схема чрезвычайно  усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.

 

     2.3 Рекомендации по  совершенствованию  методов управления  персоналом.

    Сегодня отдел управления персоналом ускоренно  изменяет роль работника по персоналу  от защиты и проверок до планирования и изменений. Метаморфоза отдела персонала в управлении человеческими ресурсами отражает это, и фактически сегодняшние и завтрашние отделы управления персоналом будут очень отличаться от прошлых.

    Прежде  всего, отметим, что существуют несколько  специфических путей изменения  функций человеческих ресурсов. К которым нужно быть приспособленным.

    Льготы  служащего

    Демографические изменения и изменение рабочей  силы потребуют изменения льгот  для служащего. Например, забота о  стариках - прямая или косвенная  забота, направленная на обеспечение  старости родственников - будет становиться все более популярной с возрастом служащих и их родственников.

    Кроме того, кажется, уменьшается тенденция  к более ранней отставке. Ожидается, что в течение следующего десятилетия  постепенно увеличится отставной возраст: например, средний возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащих находящихся на окладах, в 40% недавно рассмотренных компаний и для служащих-членов профсоюза в одной трети из них: Меньше 20% опрошенных ожидают уменьшения среднего возраста. Соединенные Штаты уже приняли постепенное увеличение нормального возраста отставки с целью социальной безопасности.

    В связи с постепенным повышением отставного возраста, около одной  трети рассмотренных организаций  ожидали менее частого использования  окон ранней отставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о стариках с побуждением основных рабочих, модернизацией навыков служащих и установлением более гибких часов работы.

    Проектирование  новых организаций 

    Питер Дракер утверждает, что автоматизация  потребует изменений в проектировании работы, в процессе работы и в  организационных отношениях. Автоматизация  на фабрике требует, например, чтобы  начальники первой линии были заменены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

    И, конечно, осуществление "людских" замен подобно этим - традиционно  является функцией управления персоналом.

    Ориентация  на знающих рабочих 

    Даже  в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой  рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной  шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих - системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее - является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. "И снова", говорит Дракер, "это все работа управления персоналом".

    Переход к работе, требующей знаний, и  к знающим рабочим также создает потребность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. "Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом - плохое вознаграждение", говорит Дракер. Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. "Это", говорит Дракер, "не новая проблема". Тридцать лет назад компания "Дженерал Электрик" установила "параллельные лестницы" продвижения и вознаграждения за "индивидуальные профессиональные вклады". Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающие рабочие - "боссы", а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места - их обязанности, отношения и вознаграждения - должны быть обдуманы и повторно обработаны, вероятно, снова, группой управления персоналом.

    Вербовка

    Как уже обсуждалось, количество новых  рабочих, составляющих рабочую силу, как ожидается, будет расти медленнее  в течение последующих 10 лет, чем  это было в прошлом. Это сделает  вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: «В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы, в течение следующих 10 лет будет очень с ложной задачей".

    Обучение

    В последующие годы эта функция обучения приобретет важное значение, т. к. должности, требующие сложных знаний будут заполняться работниками, плохо подготовленными (в смысле образования) к новым переменам. Управления человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ - от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми к руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.

 

     2.4. Расчетная часть.

    1.Коэффициент  интенсивности оборота по приему (Кп)- отношение числа принятых  за период работников (Чп) к среднесписочному  их числу (Чс):

    Кп= Чп : Чс

    Среднесписочная численность – это численность работников списочного состава за определенный период (месяц, квартал, год). Среднесписочная численность за год исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый месяц данного года работы организации.

    Чс= (200+215+220+213+230+225+220+214+218+223+217+208):12=217

    Кп= 45: 217=0,21

    2. Коэффициент оборота по выбытию  (Кв)- отношение числа выбывших  за период работников (Чв) к среднесписочному  их числу (Чс):

    Кв= Чв : Чс

    Кв= 38:217=0,18

    3.Коэффициент текучести кадров (Кт)- рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определённый период (Чср.сп):

    Кт= Чув/ Чср.сп *100%

    Кт=5: 217*100%=2,3%

    Частый  коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам  персонала. Он рассичитывается как  отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср.сп.).

    Ктч=Чiув/Чiср.сп*100%

    Ктч=28: 217*100%=13%

    Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

    Кит= Ктч/Кт

    Кит=13%:2,3%= 5,6%

    4.Коэффициент  замещения (Кз)- отношение разности  числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

    Кз= (Чп-Чв): Чс

    Кз=(45- 38): 217= 0,03

    5.Коэффициент  постоянства кадров- отношение числа  работников, проработавших весь  отчётный период, к их на конец  этого периода.