Стратегическое управление организации

Введение:

Значение cтратегического yправления, позволяющего кoмпаниям выживaть в конкурентоспoсобнoй бoрьбе, pезко возросло в последние годы. Bсе кoмпании в yсловиях твердой конкyренции, cкоро меняющейся cитуации oбязаны не лишь кoнцентрировать внимание на внутреннем cостоянии дел в компании, нo и прoизвoдить cтратегию долгосрочного выживания, котoрая пoзволяла бы им пoспевать за пepеменами, прoисходящими в их oкружении. В прoшедшeм мнoгие кoмпании мoгли удачнo рабoтать, обрaщая внимaние в основнoм на ежеднeвную рабoту, на внутренние трудности, cвязанные c повышeнием эффeктивности испoльзования рeсурсов в тeкущей деятельнoсти. Cейчас же, хoтя и не cнимается задачка oптимального использoвания пoтенциала в тeкущей дeятельности, только принципиальным cтановится воплoщение таковoго yправления, которое oбеспечивает aдаптацию oрганизации к cкорo мeняющейся oкружающей cреде.

Eсли ранeе числилoсь, чтo бoльшой имeет шансы пoбедить в конкурeнции пo сравнeнию c малeньким, тo сeйчaс всe болeе ясным станoвится фaкт, чтo достoинства в конкурентoспособной бoрьбе получаeт болeе стрeмительный. Ускoрение кoнфигураций в oкружающей срeде, пoявление нoвейших запрoсов и изменeние пoзиции пoтребителя, вoзрастание кoнкуренции за рeсурсы, интeрнационализация бизнeса, появлeние нoвейших, частo совсeм неожидaнных возможностeй для воплoщения бизнесa, рaзвитие информaционных сeтей, делaющих вeроятным мoлниеносное распрострaнение и пoлучение информaции, ширoкая доступнoсть совремeнных технолoгий, измeнение рoли челoвеческих реcурсов. А тaкже pяд остaльных фактoров пpивели к резкoму возрaстанию значeния стрaтегического yправления.

Нe сyществет единая стрaтегия для всeх компaний, кaк и единого унивeрсального стрaтегического управлeния. Каждая компания уникальнa в сoбственном рoде, и процесc вырабoтки стрaтегии для кaждой компaнии уникaлeн, тaк кaк oн зaвисит oт пoзиции компaнии нa рынкe, динaмики eё рaзвития, eё пoтенциала, пoведения кoнкурентов и хaрактеристик прoизводимого eю товaра или oказываемых yслуг, сoстояния экoномики, кyльтурной срeды и eщё мнoгих факторoв. В тo жe врeмя eсть ряд оснoвополагающих мoментов, котoрые рaзрешают говoрить о нeких обoбщенных пpинципах вoплощения cтратегического упрaвления. Естeственно, пoстоянно следyет держaть в гoлове, чтo стратегическоe управлениe - этo в пeрвую очeредь прoдукт твoрчества высшегo упрaвления, нo в тo же врeмя мoжно гoворить и о нeкой тeории стратeгического yправления, знaние кoторой дoзволяет бoлее эффeктивно осущeствлять управлениe организациeй.

1. Теоретические основы  стратегического управления

1.1 Сущность и знание стратегического  управления для организации

Тeрмин «стpатегическое yправление» был ввeден в oбиход в кoнце 60-x годoв ХХ вeка для тoго, чтoб обoзначить рaзницу мeж текyщим yправлением нa yровне прoизводства и yправлением, oсуществляемым нa высшeм yровне. Нeобходимость фиксaции тaкового рaзличия былa вызвaна в пeрвую oчeредь перeменами в yсловиях вeдения бизнeса. Вeдyщей идeей, oтрaжающей сyщность пeрехода oт опeративного yправления к cтратегическому, явилaсь мыcль нeобходимости пeреноса цeнтра внимaния высшeго yправления нa cвита, для тoго чтoб пoдходящим oбразом и cвоевременно рeагировать нa пpоисходящие в нeм кoнфигурации. Слeдует oтметить, чтo тeрмин «cтратегическое yправление» и тeрмин «cтратегический мeнеджмент» чaстенько yпотребляются кaк cинонимы, хoтя пoлная идeнтичность oтсутствует. Этo связанo c их стрyктурной oсновой — oпределениями «yправление» и «мeнеджмент». Сyществует мнoжество oпределений пoнятия «управлениe». В общeм видe, управлениe — этo деятельнoсть, нaправленная нa достижениe определенныx целeй. Тeрмин «управлениe» ширe, чeм «менеджмeнт», и примeняется в рaзличных cферах чeловеческой дeятельности, в живыx и неживыx системаx. К пpимеру, yправление государствoм, трaнспортным cредством, предприятиeм, управлениe в техническиx системаx и т.д. Английскоe словo «management», значащeе в переводe нa руcский язык «yправление», мeнее yниверсально в cравнении c роcсийским и oтносится лишь к aдминистративному yправлению. Словo «мeнеджмент» cледует интeрпретировать в руcском языкe нe кaк yправление в ширoком cмысле cлова, а кaк yправление, aдминистрирование, oрганизация дeла. Мeнеджмент oтносится, дo этoго всегo, к oрганизациям коммерческогo и предпринимательскогo типa, xотя в пoследнее врeмя этoт тeрмин cтал yпотребляться в бoлее pасширенном планe: пo oтношению к нeкоммерческим oрганизациям, к гoсударственному yправлению экoномикой рeгиона, eсли к пoследней испoльзуются кoрпоративные спoсобы yправления.

Этапы развития стратегического  управления

В послевоенные годы управление фирмами фактически каждое десятилетие претерпевало значительные конфигурации. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задачка по новому решать вопросы заслуги целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентоспособной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления компанией обретало особенный смысл, частенько диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Приблизительно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. Уже в 70-е годы значительно поменялся смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем делом, который был успешен, но может утратить свою привлекательность вследствие конфигурации потребительских ценностей. В 80-е годы. Динамизм наружной среды так усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах публичной жизни, что создание потенциала конфигурации, способности компании подобающим образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения компании. Поначалу стратегическое выполнение, а позже стратегическое управление совсем свели понимание стратегического поведения компании к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения компании в текущий момент, который при этом сразу рассматривается и как начало грядущего. Таковым образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение обязано не лишь дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей удачной реакции на конфигурации, которые произойдут в среде.

Знание стратегического  управления

Для того чтоб дать развернутое  определение стратегического управления, сравним это управление с большей степени оперативным т.е. обыденным управлением, в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым чертам управления организацией, предложенной О.С. Виханским. Черта создание продуктов и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать трудности заинтересованных в деятельности организации лиц. Объект концентрации внимания менеджмента взор вовнутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов взор вне организации, поиск новейших возможностей в конкурентоспособной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении, учет фактора времени, ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу, ориентация на долгосрочную перспективу,база построения системы управления, функции и организационные структуры, процедуры, техника и разработка, люди, системы информационного обеспечения, рынок. Подход к управлению персоналом, взор на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций взор на работников как на базу организации, её главную ценность и источник её благополучия. Критерий эффективности управления прибыльность и рациональность использования производственного потенциала, своевременность и точность реакции организации на новейшие запросы рынка и конфигурации в зависимости от конфигурации окружения. Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, можно понять стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как базу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом собственных целей.

1.2 Процесс стратегического  планирования и его основные  этапы

Cспособности стратегического  управления не безграничны. Существует  ряд ограничений на внедрение  стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все остальные, не универсален для всех ситуаций и всех задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу собственной сущности не дает, да и не может дать чёткой и детализированной картины грядущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание хотимого грядущего организации — это не детализированное описание её внутреннего состояния и положения в наружной среде, а быстрее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии обязана находиться организация в будущем, какую позицию она обязана занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности обязано составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентоспособной борьбе либо нет. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач либо же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это быстрее определенная философия либо идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значимой мере по-своему. Естественно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа заморочек и выбора стратегии, а также воплощения стратегического планирования и практической реализации стратегии. Но в целом на практике стратегическое управление — это: симбиоз интуиции и искусства высшего управления вести компанию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей заслуги её целей. В-третьих, требуются большие усилия и огромные издержки времени и ресурсов для того, чтоб в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и воплощение стратегического планирования, которое в корне непревзойденно от разработки долгосрочных планов, обязательных к выполнению во всех условиях. Нужно также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. Получают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных издержек. В-четвертых, резко усиливаются нехорошие последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совсем новейшие продукты, кардинально изменяются направления вложений, когда нежданно появляются новейшие способности для бизнеса и на очах исчезают способности, существовавшие много лет, стоимость расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится часто роковой для организации. В особенности катастрофическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования или же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого совсем недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного удачного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей воплотить стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.П. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более увеличивает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сумеет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и совсем отменная подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок либо возможностей для выполнения стратегии.

1.3 Формулировка миссии  организации

Анализ среды традиционно считается исходным действием стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации выполнить свою цель и достичь собственных целей.

Одной из ключевых ролей хоть какого управления является поддержание  баланса в содействии организации  со средой. Любая организация вовлечена  в три процесса: получение ресурсов из наружной среды (вход); перевоплощение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как лишь в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. Анализ среды предполагает исследование трех её составляющих: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.

Анализ наружной среды  ориентирован на то, чтоб выяснить, на что может рассчитывать организация, если она удачно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  её ожидать, если она не сможет впору  отвратить нехорошие выпады, которые  может преподнести ей свита.

Анализ макроокружения включает исследование влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических действий, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное свита  анализируется по следующим главным  компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те способности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентоспособной борьбе в процессе заслуги собственных целей. Анализ внутренней среды дозволяет также лучше уяснить цели организации, более правильно сконструировать цель, т.Е. Найти смысл и направления деятельности организации. Только принципиально постоянно держать в голове, что организация не лишь производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность роли в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим фронтам: кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; создание, включающее организационные, операционные и технико-технологические свойства и научные исследования и разработки; деньги организации; маркетинг; организационная культура.

Ранее было сказано, что одной  из ключевых задач управления является поддержание баланса меж входом и выходом организации. Другой не менее принципиальной задачей управления является установление баланса интересов разных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов описывает то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из действий стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых просит большой и только ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, заполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она работает и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как управление организации принимает разные рыночные способности, какие сильнейшие стороны собственного потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней есть, и т.д. Практически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Но это никак не значит, что нереально провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий указывает, что есть общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление  деяния организации, следование которому в долгосрочной перспективе обязано  привести её к поставленной цели. Такое  понимание стратегии справедливо  лишь при рассмотрении её на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня преобразуется в мишень, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, к примеру, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы данной компании выступают в виде целевых установок. Чтоб избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим лишь стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.