Проблемы организации
стратегического управления.
Анализ деятельности предприятий
различных отраслей показывает, что, не
смотря на обилие опубликованной информации,
литературы практически ни одна организация
не может продемонстрировать более или
менее удачный пример организации стратегического
управления.
Одной из основных
проблем стратегического управления
является степень обоснованности
выбора того или иного направления
развития. Не смотря на ограниченное
количество целей, которое, как
правило, преследует Компания, в
выборе путей достижения этих
целей всегда есть альтернативы.
Подавляющее большинство известных
решений в этой области сводится
к удобному для размышления
и обсуждения формату: всевозможные
матрицы, диаграммы. Однако они
не дают ни малейшего представления
о реальных издержках и доходах
Компании, о стоимости бизнеса
Компании на тех или иных
направлениях.
Проблема заключается
в «одностороннем» подходе к
разработке и реализации стратегии.
Как известно, существует два
уровня стратегий: корпоративная
стратегия и бизнес стратегия.
Корпоративная стратегия заключается
в определении пути развития
компании в целом. С каким продуктом
(услугой) и на каком рынке предстоит работать
Компании. Бизнес стратегия содержит всю
совокупность действий по организации
производства продукта или услуги, с которыми
компании предстоит работать на рынке.
Связность этих двух уровней очевидна:
чем более качественно реализуется бизнес
стратегия (гибкость производства, высокая
технологичность, низкие издержки и так
далее), тем больше степеней свободы при
принятии корпоративной стратегии за
счет эффективной диверсификации производства,
дифференциации продукции и так далее.
Относительно
стабильная экономика, и прозрачность
деятельности западных компаний
дают возможность приблизительной
оценки качества реализации бизнес
стратегии по ряду признаков,
и поэтому основной упор осуществляется
на реализацию корпоративной
стратегии. Аналогичный подход
используют и отечественные предприятия.
Но специфика связности корпоративной
стратегии и бизнес стратегии
для отечественных предприятий
такова, что неиспользуемый, недооценённый
производственный потенциал предприятия
зачастую может перевернуть все
представления о принятой, казалось
бы, успешной корпоративной стратегии.
Ещё одна проблема
заключается в банальной путанице
долгосрочного и стратегического
планирования. Главное различие
между долгосрочным (его иногда
называют корпоративным) и стратегическим
планированием состоит в трактовке
будущего. В системе долгосрочного
планирования предполагается, что
будущее может быть предсказано
путем экстраполяции сложившихся
тенденций роста, изменений динамики
финансовых показателей фирмы.
В системе долгосрочного
планирования показатели, которых
необходимо достигнуть – это
цель, в системе стратегического
управлени. В первом случае в процессе
деятельности предприятия степень достижения
цели контролируется сравнением фактических
и запланированных промежуточных показателей.
Во втором случае так же, но каждый последующий
шаг корректируется (через систему управленческих
решений) по результатам предыдущего,
ориентируясь на конечные показатели.
В первом случае необходимость достижения
цели однозначна. Во втором случае в процессе
реализации ориентиры могут быть заменены.
Таким образом, в системе стратегического
управления отсутствует предположение
о том, что будущее непременно должно быть
лучше прошлого, и не считается, что будущее
можно изучить методом экстраполяции.
Процесс стратегического
управления предполагает, что на каждом
отрезке времени будут выбираться альтернативы,
позволяющие достигнуть целей с максимальным
эффектом.
Следующая проблема
возникает на стадии детализации
стратегии. Это проблема «разорванности»
стратегии. Традиционно процесс разработки
стратегии предусматривает прохождения
нескольких этапов. Например, как представляют
последовательность разработки стратегического
плана большинство авторов: разработка
миссии и целей организации, оценка и анализ
внешней среды, управленческое обследование
сильных и слабых сторон, анализ стратегических
альтернатив, выбор, реализация и оценка
стратегии.
Но, казалось бы,
хорошо продуманная и понятная
руководству стратегия развития
терпит неудачу, как только
дело доходит до ее реализации.
И дело далеко не только
в том, что плохо сформулированы
и разработаны соответствующие
функциональные стратегии. В подавляющем
большинстве случаев, получив
некую целевую установку (понятную
на высоком уровне) начальник
управления, менеджер, инженер производства,
привыкший иметь дело с вполне
конкретными техническими, технологическими
параметрами, не понимает каким
образом приступить к её реализации.
Если при разработке стратегии
обсуждались и решались задачи на уровне
финансово-экономических показателей,
то начальник производства должен ее решать
на «техническом» уровне. Какое оборудование
нужно менять в первую очередь, какое во
вторую и вообще стоит ли его менять.
Другой не менее
важной проблемой является «неустойчивость»
принятых стратегических планов.
Хорошо и глубоко проработанный
план стратегического развития
разваливается при первых изменениях
транспортных тарифов, тарифов
на энергетику, нарушении структуры
поставщиков и условий их работы
и так далее, не говоря об
оперативной оценке отрывающихся
возможностей.
Ещё одна проблема касается
организационной стороны стратегического
управления. Эту проблему можно рассматривать
с двух точек зрения: с точки зрения организационной
структуры компании и точки зрения подразделения
стратегического управления.
В настоящее
время постоянно идет организация
новых коммерческих структур: определенного
набора ряда предприятий (иногда
из различных отраслей), объединенных
одной управляющей надстройкой.
При этом управление осуществляется
исключительно на основе финансово
– экономических показателей.
Естественно, что целесообразность
участия специалистов технологов в управлении
крупными компаниями ставится под сомнение.
На первый взгляд казалось бы правильное
решение и вполне рыночное. Если одно из
предприятий вышло из строя, то его надо
или продавать, или пытаться устранить
проблему, используя кардинальные меры.
Но анализ тенденций
развития систем управления бизнесом,
показывает, что все больше и
больше появляется методик учитывающих
и финансовые и нефинансовые
показатели.
Разрабатывая
стратегию, стратегические менеджеры
должны ответить на ряд вопросов,
а именно: как потенциально может
измениться рынок (и внешняя
среда), на котором работает предприятие,
и как предприятие должно прореагировать
на это изменение? Как должен
измениться продукт, его функциональные
качества и стоимостные показатели
в ответ на вероятные изменения
рынка? Каким образом для изменения
функциональных качеств продукта, должна
измениться технология производства,
объемы и структура ресурсного обеспечения?
Как должны меняться бизнес процессы,
система управления и организационная
структура на предприятии, для обеспечения
адекватной реакции на рынок?
В таком случае
совершенно очевидно, что, переходя
на управление Компанией на
основе только финансово –
экономических показателей владельцы
рискуют упустить из вида один
из ключевых компонентов стратегического
плана – использование новых современных
технологий, техники и оборудования. В
качестве примера можно привести недавнее
заявление о прекращении выпуска пленочных
фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя
стратегией на уровне только финансово-экономических
показателей невозможно.
Это говорит
о том, что в стратегическом
управлении должны участвовать
наравне с финансово-экономическими
работниками должны участвовать
специалисты способные увидеть и предусмотреть
(спрогнозировать) последствия появления
и развития новых технологий, техники,
оборудования, а так же специалисты в области
управления бизнесом.
Стратегические
планы разрабатываются и принимаются
не чаще раза в год. Его
разработкой в различной степени
занимаются, как правило, подразделения
различного уровня. Обеспечением
разработки и подготовки стратегического
плана занимается группа в
количестве от 3 до 5 чел. При этом
окончательное решение принимается
руководством, собственниками компании.
Но, однажды разработав
план, группа остается незадействованной.
Для эффективного контроля необходимо
иметь набор неких контрольных
показателей, по которым можно
оценить степень отклонения от
первоначального плана. Но мониторинга
мало, необходимо быстро отыскать
решение, позволяющее с максимальной
выгодой использовать сложившуюся
ситуацию.
В качестве
ещё одного препятствия к внедрению
стратегического управления можно
отметить проблему совместимости
стратегического и оперативного
планирования. Как правило, известные
методики, за исключением подходов
на основе планирования стратегий,
требуют обработки дополнительной
информации и отдельного учета,
если такое вообще возможно.