Стратегическое управление компанией (на примере компании «Макдоналдс»)

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, "Макдоналдс" уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма "Макдоналдс" регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе "Макдоналдс" также начал проводить политику помощи больным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

Миссия "Макдоналдс" - "Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру".

  Основные  преимущества компании «Макдоналдс».

   1) Экономичность

   2) Удобство посещения

   3) Высокая скорость обслуживания

   4) Отсутствие в ассортименте подавляющего числа таких точек общепита алкоголя позволяет сузить поток посетителей и сократить время их пребывания в заведении, что, в свою очередь положительно сказывается на масштабе оборота клиентского потока

   Компания  выпускает фаст-фуд.

Организационная структура управления относится к региональному типу (рис.2).

Рисунок 2. Региональная  структура управления

Если деятельность компании распространена на несколько  регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 1). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные  рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Основные показатели деятельности компании «Макдоналдс» указанны в таблице 1:

Таблица 2.Объём реализации основных видов  продукции за период 2007-2009г.

Можно сделать вывод, что компания  «Макдоналдс» в 2009 году увеличила объём реализации своих основных продуктов.

В России работает 145 ресторанов «Макдоналдс». 75% точек  находится в Москве, Московской области  и Петербурге. На них приходится 90% оборота компании, в прошлом  году рестораны «Макдоналдс» в России посетило 200 млн. человек.

До конца 2009 года объем поставок составит 750 - 800 тонн готовой продукции ежемесячно.

Посмотрим динамику изменения прибыли, и выручки.

 Динамика  изменения выручки, общих затрат  и прибыли за 2007г.

 Прибыль корпорации  в IV кв. 2007 г. выросла на 2.4%, как стало известно из пресс-релиза от 28 января. Чистая прибыль McDonald's увеличилась до $1,27 млрд., или $1,06 на акцию. Без учета разовых (единовременных) статей доходов, прибыль компании составила $0,73 на акцию. Аналитики, принимавшие участие в опросе Thomson Financial, прогнозировали этот показатель в размере $0,71 на акцию. Сравнимые продажи McDonald's Corp. в IV кв. выросли на 6,7% благодаря подразделениям, работающим за пределами США. А вот декабрьские результаты инвесторов разочаровали. Сравнимые продажи в последнем месяце 2007 г. в Соединенных Штатах не изменились, тогда как аналитики ожидали рост на 2,8%. Отсутствие динамики на американском рынке может свидетельствовать о том, что местные потребители стали сокращать свои расходы, и это коснулось даже дешевых товаров и продуктов питания, спрос на которые обычно снижается в последнюю очередь. Такие опасения (которые, кстати, не оправдались) вызвали резкое снижение стоимости акций McDonald’s при растущем на тот момент фондовом рынке. В конечном итоге за одну торговую сессию ценные бумаги MCD упали на 5,6%.

3. Оценка ресурсного  потенциала фирмы

Формирование  кадрового состава в компании «Макдоналдс», в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда  и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующей в системе "Макдоналдс", потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора  кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской организации - партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда  начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условиями допуска  к участию в конкурсе на начальной  стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко  связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП "Москва-Макдоналдс" решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины ("крушники" сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.

В основной массе  на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было трудно совмещать работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП "Москва-Макдоналдс" основан на единой для всей системы "Макдоналдс". В частности, это принципы: "Макдоналдс" - одна большая семья" и "Макдоналдс" заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы", Молодые люди с удовольствием носили форму "Макдоналдс", гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что положительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным  мотиватором являлись ежемесячные "социальные" мероприятия - речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в  мотивировании работников играла система  компенсаций. Заработная плата в  СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды ("крушники") получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работников ресторана, был заработок администрации и сотрудников перерабатывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений  было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах  и клиниках, бесплатные путевки в  санатории, на море, бесплатная еда  во время работы.

"Макдоналдс" также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, "Макдоналдс" использует конкуренцию и соревнование - на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

В обучении кадров СП "Москва-Макдоналдс" применяет  те же методы, которые использует "Макдоналдс" во всем мире.

С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые  прошли 3-8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью "Макдоналдс" в  СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры "Макдоналдс". Они должны были научиться применять в московской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах "Макдоналдс" по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов "Макдоналдс", начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры  провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы "Макдоналдс" - Университете Гамбургер  в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих  групп ("крушники") прошли стандартную 60-часовую программу обучения в  компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в "Макдоналдс" является привитие работникам чувства гордости за хорошее  выполнение работы и признание их достижений. "Макдоналдс" имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.