Стратегическое поведение предприятия

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический  план маркетинга. Стратегический  план должен охватывать период  в 3—5 лет, и только после  его разработки и утверждения  должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией.           

2. Для достижения целей планирования  маркетинга необходимо расположить  его как можно   ближе к потребителям. Необходимо организовать действия компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы.

3. Для эффективного планирования  маркетинга необходимо обеспечить  непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса компании (SBU), который должен стать основой маркетинговой информационной системы (MIS - Marketing Information System) компании.

4. Информация должна суммироваться  в SWOT-анализе (strength - сила, weakness - слабость, opportunity -возможность, threat — угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для использования в планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие поддержку  при принятии маркетинговых решений, получили название MDSS (Marketing Decision Support System).

5. Менеджеры должны поощряться  за использование  в своих отчетах основных инструментов маркетинга таких как матричные модели, PLC-анализ (Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit - затраты, объем, прибыль) и т.д. Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы  (рис. 3).

1 этап:

Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

2 этап:

Цели — разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании,

Рис. 3.

3 этап:

Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.

4 этап:

Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Культура корпорации технократического  типа, превалировавшая до недавнего  времени, и господствовавший стиль  менеджмента основывались на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные, прежде всего за штабные функции.

Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. Решения принимались в следующем порядке:

1) формулировка целей;

2) выработка стратегии или нахождение  путей достижения целей;

3) выбор средств.

Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной «мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления экономикой следовали подобной стратегической логике. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.

Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию американской промышленности, произошла целая революция в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в таком почете и где «профессионализация» менеджмента не зашла столь далеко».

Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства. Проникновение  в суть условий, в рамках которых  работает отрасль, осознание задач, стоящих перед корпорацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.

Менеджмент стал остерегаться применять  стратегический план как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной инициативы. Стратегическое планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Стратегический менеджмент, напротив, стоит на службе исполнителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и на этапе действий. 

1.2.1. Характеристика нестратегического  управления

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют  свою деятельность исходя из того, что  окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить  качественных изменений. Попытки составить  долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.