Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

 Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля  ориентированы на выработку стратегических  планов. Не используя преимущества  стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа  оценки цели и направления  корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

 До последнего времени  стратегическое планирование было  прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала  меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами  стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных  и слабых сторон фирмы, а также  ее потенциальных возможностей на основании  имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей  организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать  получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим  фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и  согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

2. Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание  оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей  его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

 «Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка  необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой  доход. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы» («Денежные  мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку  «Звезд».

 «Собаки» («Хромые утки»,  «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные дети» («Дикие  кошки», «Темные лошадки», «Знаки  вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут  стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная  доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности  рынка;

Отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров  и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это  правило может нарушаться при  выводе на рынок нового продукта с  большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка  вызвано окончанием жизненного цикла  товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного  спроса или экономический кризис.

[править]

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи  между финансовыми поступлениями  и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых  параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов  и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла  товара;

проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию  для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Матрица GE, или матрица  Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная  культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме  оценить такие факторы, как наличие  миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система  мотивации, четко увязанная с  результатами работы сотрудников; психологический  климат в коллективе и т. п.

S — strenghts — сильные стороны;

W — weaknesses — слабые стороны;

O — opportunities — возможности;

T — threats — опасности, угрозы;

Существует широкое и узкое  понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается  как констатация философии и  предназначения, общественного смысла существования организации. Философия  организации определяет ценности, верования  и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. (Примером такой  цели-миссии на уровне целой страны может являться цель построения коммунизма в СССР.) Предназначение, общественный смысл определяет действия, которые  организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она  намеревается быть. Философия организации  обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может  меняться в зависимости от глубины  изменений, которые могут проходить  в организации и в среде  ее функционирования.

В случае узкого понимания миссии она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для  чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором  проявляется отличие данной организации  от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она выработана. Далее миссия будет рассматриваться в узком смысле.

Обычно определение миссии организации  преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий  организации и отсечь пути  развития, которые ведут в никуда.

2. Определить основные принципы  конкурентной борьбы.

3. Выработать общую базу для  разработки целей организации. 

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются  следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития  организации, ее традиций, достижений  и промахов, сложившийся имидж. 

2. Существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и руководителей. 

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая  совокупность всех факторов, которые  воздействуют на возможности  организации достигать своих  целей с помощью выбранных  стратегий. 

5. Отличительные достоинства, которыми  обладает организация.