Стратегическое планирование

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     - Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

     - Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

     - Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

     - Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

     - Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

     Критерии  оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл¹⁰.

     В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана. 
 
 
 
 
 
 

     3 Организация процесса стратегического планирования на фирме

     Традиционно на практике именно в холдингах, как  профильных командных структурах, уделяется самое серьезное внимание вопросам стратегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов¹¹.

     Российское  акционерное общество энергетики и  электрификации «ЕЭС России», учрежденное Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и тепловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находящаяся под контролем государства.

     РАО «ЕЭС России» является важнейшей  составной частью электроэнергетики России и структурно функционирует в виде Общества, Холдинга и Группы:

     - Общество - головная (материнская) компания РАО «ЕЭС Рос 
сии», включая филиалы, представительства и другие обособленные 
подразделения;

     -     Холдинг — Общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО): Открытые акционерные общества энергетики и электрификации – региональные энергосистемы (АО-энерго); Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электростанции); ОАО «ЦЦУ ЕЭС России»; ЗАО «ОДР ФОРЭМ»; Энергетические управляющие компании.

     -     Группа - холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001 г. ОАО «Инженерный центр ЕЭС» и ОАО «ЦНИИ НПК Энерго».

          Холдинг РАО «ЕЭС России» входит в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001 г, предприятия, входящие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд руб. Компания — крупнейший российский налогоплательщик. В 2001 г. предприятиями Холдинга было перечислено в бюджеты всех уровней 73,1 млрд руб. Это один из крупнейших в России холдингов по числу работающих: среднесписочная численность персонала в организациях Холдинга составляла, по отчетным данным, на начало 2002 г. 664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек¹².

     Современная система управления в холдинге РАО «ЕЭС» держится на трех «китах»: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они делают энергокомпании прозрачными для регулирующих органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать деятельность организаций энергетики. Современные стратегические планы энергокомпании состоят из двух частей.

     В аналитической части представлены результаты исследования рынка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы, применяемых систем стимулирования.

     В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей.

     Переход на корпоративные методы управления при сохранении ответственности руководства РАО «ЕЭС России» за надежное и бесперебойное энергоснабжение платежеспособных потребителей привел к необходимости построения новой системы управления ДЗО, одним из звеньев которой стала «концепция экономического планирования в холдинге».

     Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдинге РАО «ЕЭС России» — это подсистема корпоративной системы управления, имеющая целями повышение эффективности осуществляемых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач развития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО. Планово-бюджетные процедуры включают в себя схемы и алгоритмы разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выполнения планово-бюджетных документов на разных уровнях управления Холдингом

     Важным  этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:

          - на этапе разработки стратегии управления Холдингом;

          - на этапе планирования и программирования деятельности Холдинга;

          - на этапе планирования деятельности ДЗО;

             - на этапе разработки бюджетов всех уровней.

     В соответствии с этим, установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом¹³.

       Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи:

          1) усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;

          2) формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

          3) концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквозной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга;

     Исполнительный  аппарат РАО «ЕЭС России» решает следующие  задачи:

          1) повышение результативности деятельности организаций Холдинга на основе использования программно-целевых методов;

          2) улучшение координации деятельности подразделений исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координационных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информационного обеспечения;

          3) приведение в соответствие с нормами управляемости деятельности исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных документов ДЗО.

     Дочерние  и зависимые общества решают следующие  задачи:

          1) усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов 
и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

          2) переход на раздельное планирование осуществляемых видов бизнеса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) приодновременном объединении функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каждому вид/ бизнеса;

          3) интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формирования программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли 
бюджетной формы в определении окончательной редакции принимаемых к исполнению программ и бизнес-планов;

     Структурные единицы и филиалы  ДЗО решают следующие  задачи:

          1) вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиалов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;

          2) осуществление коммерционализации деятельности и приобретение опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в условиях рынка и в условиях реструктуризации.

     В концепции определены принципы организации  экономического планирования в Холдинге:

• использование сквозной системы контрольных показателей и реализующих их целевых программ Холдинга;
• использование вариантного (сценарного) подхода в экономическом планировании;
• наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономического планирования в Холдинге;
• использование дифференцированного подхода в организации 
  экономического планирования применительно к различным группам 
  ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.

     «Стратегические директивы развития холдинга РАО  «ЕЭС России» — («Директивы») являются предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге¹⁴. В рамках «Директив» задаются предварительные параметры Индикативного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализующих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулируются по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):

     1) координация сбытовой деятельности и тарифной политики;

     2) координация производства и ремонтного обслуживания;

     3) координация топливообеспечения;

     4) управление персоналом;

     5) управление издержками;

     6) управление прибылью

     7) управление инвестициями;

     8) управление собственностью и реструктуризацией;

     9) управление финансовыми потоками;

     10) управление бюджетами.

     Целевые программы Холдинга ориентируются на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединяют в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являются целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а также составляют наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.