Стратегическое планирование на предприятии ОАО "Ситроникс"

     3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

     4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса.

     5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных. В этом отношении стратегическое планирование – не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.  [1,48]  
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II. Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Ситроникс»

1. Характеристика компании 

     Компания  «СИТРОНИКС» возникла в декабре 1997 году как «Концерн «Научный Центр», который объединил российское микроэлектронное предприятие ОАО «НИИМЭ и Микрон» и чешского производителя телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения STROM Telecom.

     ОАО «НИИМЭ и Микрон» - лидер российской микроэлектроники - был основан в 1964 г. В постсоветский период ему  удалось сохранить лучшие традиции советской научно-исследовательской и производственной школы в сфере высоких технологий. STROM Telecom возник на базе одного из предприятий крупнейшего в Восточной Европе производителя оборудования связи в социалистический период истории - чешкой Tesla. Он обеспечил поставки конкурентоспособных телекоммуникационных решений в тот момент, когда в России стремительными темпами начал расти сектор мобильной связи, а также потребовалась модернизация сетей фиксированной связи.

     Следующим этапом развития ОАО «СИТРОНИКС»  стало приобретение в июле 2004 г. контрольного пакета украинской компании «Квазар-Микро», крупнейшей ИТ компании на Украине, и создание бизнес- направления, связанного с ИТ услугами. В 2005 г. активы, входившие в «Концерн «Научный Центр», а также «Квазар-Микро» и ЗАО «Ситроникс», выпускающий потребительскую электронику под брендом Sitronics, были объединены в ОАО «СИТРОНИКС».

     Приобретение  в июне 2006 г. контрольного пакета греческой  компании INTRACOM TELECOM позволило ОАО  «СИТРОНИКС» выйти на рынки телекоммуникационных услуг Южной Европы, Ближнего Востока и Африки, обеспечило существенную синергию продуктовой линейки, а также дало доступ к обширным наработкам в сфере НИОКР.

     «СИТРОНИКС» стремится устанавливать долгосрочное сотрудничество с международными компаниями, занимающими лидирующее положение в отрасли. В марте 2006 г. микроэлектронное бизнес-направление начало выпуск смарт-карт на совместном предприятии «КСК», созданном с участием немецкой компании Giesecke&Devrient, ведущего европейского разработчика и производителя смарт-карт, а также ценных бумаг и банкнот. В ноябре 2006 г. «СИТРОНИКС» объявил о создании регионального альянса с Cisco Systems для совместной работы на быстро растущих телекоммуникационных рынках России и стран СНГ, а также на других быстроразвивающихся рынках.

     Эти успехи заложили основу для успешного  размещения акций ОАО «СИТРОНИКС»  на Лондонской фондовой бирже, РТС и  МФБ в феврале 2007 г.

     «СИТРОНИКС» занимает лидирующие позиции на рынках России, СНГ, Центральной, Восточной  и Южной Европы. Бизнес компании представлен и активно развивается также в государствах Ближнего Востока, Африки и Юго-Восточной Азии. Согласно данным, на территории, где «СИТРОНИКС» ведет бизнес, проживает около 400 млн. человек. Основываясь на прогнозах, компания ожидает, что в этих регионах будет продолжаться экономический рост, который станет двигателем развития телекоммуникаций, информационных технологий, микроэлектроники, контрактного производства электроники и индустрии потребительской электроники.  
 
 
 
 

2. Использование стратегического планирования на предприятии ОАО «Ситроникс». 

     В 2007 году сменился президент компании «Ситроникс», так как прежнему президенту Евгению Уткину так и не удалось сделать структуру бизнеса компании понятной для инвестиционного сообщества. Его отставка объяснятся тем, что в период его руководства были плохие финансовые показатели компании. Чистый убыток компании в первом полугодии 2007 года составил 79,8 млн. долл. против чистой прибыли в 15,9 млн. долл. в первом полугодии 2006 года. В феврале 2007 года «Ситроникс» разместился по цене 12 долл. за GDR, 17 сентября этого года стоимость его акций достигла исторического минимума в 5 долл.

     Сейчас  при новом президенте Сергее Аслаяне  «Ситроникс» в третий раз пересматривает свою стратегию. Сергей Асланян уверен, что сумеет не только разобраться с убытками, но и превратить компанию в концерн мирового уровня. Дважды поменяв стратегию, компания попробовала себя в качестве игрока на рынке потребительской электроники, экспортировав оттуда название и корпоративный символ на все остальные активы. Компания также работала в сфере телекоммуникаций и объявляла себя системным интегратором. Когда пришел Сергей Аслаян компания представляла собой холдинг, где каждое подразделение обладало относительной свободой в определении бизнес-целей и средств их достижения, искомой синергии не достигалось, а активы были рассредоточены по самым разным направлениям, лишь формально объединенным под аббревиатурой ИТ.

     Метафорой новой стратегии стал кристалл. Четыре его грани символизируют ставку на разработку и производство собственных продуктов; крепкие связи в мире ИТ и телекома, которые должны помочь в реализации проектов в сфере интеграции; партнерство с государством; а также проекты в сфере потребительской электроники, которые компания теперь называет венчурными. По мнению Асланяна, такая конструкция создаст компанию с уникальным набором технологий. Холдинг превратится в концерн с единой системой управления и целями. Тактическая задача «Ситроникс» - избавиться от убытков, нервирующих акционеров и инвесторов, во многом будет достигнута за счет снижения операционных издержек и кадровых сокращений.

     Компания  решила сделать ставку на крупные проекты. Например, в строительство к 2010 году завода по производству интегральных микросхем по технологии 65-45 нм в Зеленограде «Ситроникс» вложит 1 млрд. евро. Для снижения издержек производство значительной части телекомоборудования, а также потребительской электроники будет переведено в Китай, на завод одного из крупнейших производителей телекомоборудования ZTE (сейчас «Ситроникс» завершает сделку по приобретению пакета его акций). Компания планирует активно играть на рынках развивающихся стран, в частности в Индии, где займется поставкой оборудования для индийского оператора связи Shyam Telelink, 51% которого недавно приобрела АФК «Система».

     Кроме того, сейчас «Ситроникс» стремится  превратиться в продуктовый концерн с собственными продуктами и небольшим количеством партнеров. В качестве основного клиента концерн делает ставку на тесное сотрудничество с государством. К 2010 году «Ситроникс» хочет увеличить долю выручки от госзаказов в несколько раз. Также, "Ситроникс" надеется стать поставщиком IT-решений для Олимпиады в Сочи. Концерн уже сделал презентацию для представителей IT-департамента оргкомитета "Сочи-2014".

     Второй  значимый госпроект, на который делает ставку "Ситроникс",- поставка микросхем  для биопаспортов. В мае прошлого года концерн выиграл тендер, объявленный  Госзнаком, по которому в июне он должен представить непосредственному заказчику ФГУП НПЦ "Атлас" 10 тыс. чипов, после этого заказчик должен провести их тестирование и принять окончательное решение о поставщике. Сегодня государство - крупнейший заказчик в области телекоммуникационных услуг, и считается, что эта тенденция сохранится в ближайшие десять лет. Поэтому, после переориентации на работу с госструктурами у "Ситроникса" появляются новые перспективы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Предложения по улучшения ситуации на предприятии ОАО «Ситроникс» 

     Сейчас, после такого трудного времени в конце 2006 и первой половине 2007 года, когда компания потерпела большие убытки, самое правильное, пересмотреть стратегию, которая и привела к такому состоянию компанию, что они сейчас с успехом и выполняют.

     И в данный момент, основной стратегической целью ОАО «СИТРОНИКС» является максимизация акционерной стоимости путем создания одной из крупнейших компаний в сфере высоких технологий в России и СНГ, странах Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки посредством органического роста и стратегических приобретений, а также путем усиления своих позиций в качестве технологического лидера в России и СНГ, и выхода на международные рынки.

     Важной  стратегической задачей для ОАО  «СИТРОНИКС» является построение клиентоориентированной компании, предлагающей комплексные решения в совокупности с собственными нишевыми продуктами мирового уровня.

     ОАО «СИТРОНИКС» видит следующие  пути достижения стратегических целей:  

• Укрепление позиций на существующих рынках EEMEA региона, использование опережающих возможностей роста «домашних» рынков с фокусом на наиболее быстрорастущие сегменты и диверсификацию в новые отрасли; 
• Инвестиции в науку и инновации. Концентрация на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью;
• Интеграция бизнеса в единую компанию, переход на единый бренд;
• Рост эффективности и прибыльности бизнеса за счет оптимизации структуры управления и внедрения передовых практик.
• Создание новых и развитие существующих партнерств и стратегических союзов с отраслевыми лидерами.
• Участие в государственных программах и крупных инфраструктурных проектах в области образования, нанотехнологий, транспорта и биометрических документов идентификации личности.
• Для достижения поставленных целей ОАО "СИТРОНИКС" может осуществить ряд приобретений (в случае если они будут создавать синергию и повышать акционерную стоимость Компании) в области телекоммуникаций, ИТ и микроэлектроники.

 

Заключение 

     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

     В данной работе мною были рассмотрены  теоретические вопросы, связанные  со стратегическим планированием. А также проведена оценка необходимости и важности использования на предприятии стратегического планирования.

     По  результатам работы можно сделать  следующие выводы:

     1. Стратегическое планирование один из самых важных процессов на предприятии. Без проведения стратегического планирования, или выбора неправильной стратегии предприятии может стать убыточным или обанкротиться.

     2. Стратегическое планирование — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие  может противостоять меняющимся условиям, а также может серьезно помочь предприятию, оказавшемуся в условиях нестабильности.

     Список  литературы: 

     

1. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001 г.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2000 г.
3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:    Финстат, 2001г.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.
5. Бочарский К. Нам нужно пять кварталов, чтобы стать прибыльными // Секрет фирмы. – 2008. – №15 (247). 
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по  напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000г.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001.
8. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 6.