Стратегический менеджмент

1.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегия - понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Способы определения эффективности  существующей стратегии:

• анализ выполнения плана продаж;

• SWOT-анализ существующих процессов в  компании;

• анализ издержек.

Анализ  выполнения плана продаж

Основным  критерием эффективности существующей стратегии продаж является выполнение плана продаж за определенные периоды  времени. Здесь необходимо выяснить следующее:

• степень выполнения плана продаж за определенный период времени;

• возможные причины, по которым план не был выполнен;

• влияние внутренних и внешних  факторов на процесс продаж;

• произошедшие изменения в ассортименте продукции;

• изменения в ценовой политике;

• эффективность маркетинговых программ продвижения товара;

• уровень ротации торгового персонала;

• степень подготовки и мотивации  торговых представителей;

• размеры дебиторской задолженности;

• изменения в клиентской базе.

 

Главным индикатором  успешной стратегии по издержкам являются цены на конечную продукцию. Это означает, что менеджерам компании необходимо решить все вышеперечисленные задачи и обеспечить приемлемые цены на товар, поддерживая постоянный покупательский спрос.

Выбор стратегии на основе изучения элементов стратегии. Выделяют девять элементов стратегии, соединив которые можно определить, насколько удачно предприятие концентрирует и использует ресурсы:

1 Корпоративная миссия определяется  ясностью ее стратегии

2 Конкурентное преимущества формулируются четко с определением ценовых и неценовых факторов

3 Культура и компетентность  управления определяются следующими  факторами: отношение к предпринимательского риска, проблемы качества, стремление вести дело на профессиональном уровне, отношение к персоналу предпр приятия, покупателей, работы, успехов и неудачниковч.

4 рынка определяются географическими  факторами и особенностями применения  продукции

5 Ресурсы - это инвестиции и  текущие расходы

6 Программы развития связывают  с деловой активностью и, в  частности, инвестиционной политикой

7 Продукция должна соответствовать  структуре запросов потребителей

8 Организация дела характеризуется  способом разделения предприятия  на подразделения

9 Структурные изменения - приобретение  или продажа предприятий 

Система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия.

В начале 2000-х случился настоящий бум по внедрению систем подобного класса. И крупные и средние компании покупали и внедряли самые разнообразные системы управления предприятием, пополняя балансы консалтинговых компаний и компаний интеграторов. Делали они это исходя из двух простых целей, а) повышение капитализации компании б) улучшение информационного обмена между различными подразделениями компании в) распил денег. Итак, чем же помогает внедряемая система в улучшении информационного обмена?

Для начала, рассмотрим несколько концепций  информационных систем управления предприятием. Наиболее известные из них – MRP, MRPII и ERP.

Material Requirement Planning (MRP) – система планирования потребности материалов. Данная концепция позволяла спланировать потребность ресурсов на предприятии и снизить запасы. Разработанная в 1950-х годах, концепция MRP сильно устарела к настоящему времени. Сегодня, трудно найти систему управления предприятием основанную только на концепции MRP.

Manufacturing Resource Planning (MRPII) – концепция, позволяющая планировать не только материальные ресурсы предприятия, но также денежные и людские ресурсы. Концепции MRP и MRPII встречаются в автоматизированных системах управления предприятием как их часть.

Enterprise Resource Planning – логическое развитие концепций MRP и MRPII. В добавление к планированию производства добавлено планирование службы сбыта, моделирование потока заказов и т.д. Системы управления предприятием класса ERP стали системами, автоматизирующими все подразделения предприятия. Именно ERP системы наиболее часто внедряли компании в 2000-х годах и именно ERP системы, как правило, подразумеваю под термином “система управления предприятием”.

Итак, как я уже сказал, ERP и MRP системы  автоматизируют все подразделения  предприятия. В этом как раз и  получается основной эффект, все службы работают в одной системе и  могут отслеживать действия друг друга, практически в режиме реального  времени. И вот тут-то как раз  и кроется специфика проектов внедрения систем класса ERP и MRP. Поскольку  внедряемая система управления предприятием является ИТ системой, зачастую ее внедрение рассматривается как ИТ проект. Это в корне не правильно. На подразделение ИТ проект внедрения такой системы окажет наименьшее влияние, т.к. как правило, для грамотных ИТ специалистов это “всего лишь еще одна система для поддержки”, в отличии от других подразделений, которым вполне вероятно придется не только привыкать к работе в новой системе, но и перекраивать свои процессы, изменять методы работы, как того требует внедряемая система. Соответственно, если в начале проекта задекларирована цель, “система управления предприятием должна быть внедрена”, такой проект, как правило, обречен. Необходимо понимать, что внедряемая ERP или MRP система предназначена для решения конкретных долгосрочных задач, а проект по внедрению системы управления предприятием, является комплексным организационным проектом, где установка и доработка автоматизированной системы является лишь вершиной айсберга.

2.В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий:

1. корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации);
2. стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса);
3. функциональные стратегии (примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегии производства, стратегия управления персоналом и др)
4. стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц.

Корпоративная стратегия: состав и назначение

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Корпоративная стратегия включает:

-         распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

-         решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

-         изменение структуры корпорации;

-         решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

-         единую стратегическую ориентацию подразделений.

 

Функциональная стратегия:

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

 Базовые бизнес стратегии

Конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Конкурентных стратегий столько же, сколько и конкурентов.

 

3. Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Отличия стратегического управления от стратегического планирования. 
Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий. Стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами. Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос <что делать?>, стратегический менеджмент - на вопросы <как?> и <кто это будет делать?>. Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Отличия стратегического управления от оперативного управления.

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления , а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость  означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими» , определенными проблемами. 

Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3—5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления, — так называемых групп поддержки . Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.