Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г.Минцберг):

• стратегия как план;
• стратегия как позиция;
• стратегия как приём;
• стратегия как паттерн действий;
• стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

4. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. 

5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность ее менеджмента, его персональные амбиции, философия, этика и культура фирмы, курсовая стоимость акций.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратег — руководитель имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: 
- быть хорошо информированными; 
- уметь управлять своими временем и энергией; 
- быть хорошими политиками (создателями консенсуса); 
- не должны, как эксперты, "зацикливаться"; 
- способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Хорошая информированность  предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда  надо делегировать ответственность, а  когда надо включаться в частные  решения.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер  коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует  от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к  маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что  фирма должна действовать без  определенных целей, но надо быть готовым  к их корректировке.

 

Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения  чаще всего основаны на интуиции и  опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и  варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего  уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Содержание стратегического  менеджмента

• Анализ внешней среды фирмы
• Анализ её внутренней обстановки
• Формирование миссии и целей фирмы
• Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
• Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
• Проектирование организационной структуры
• Выбор степени интеграции и систем управления
• Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»
• Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
• Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
• Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического  менеджмента

• Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
• Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
• Определение стратегии достижения целей деятельности
• Разработка и реализация стратегии
• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Как уже отмечалось, ранее  в главе "Основные функции менеджмента" был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента  особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся  от частного к общему, что соответствует  движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего:

конкретные задания - задачи - стратегические цели- миссия фирмы .

При этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:

Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем  мы работаем?

При движении от ближайших  сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования:

оперативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним  днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как мы видели в главе о маркетинге, именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

5.4. Менеджер- главное лицо в перспективном планировании

Если прогнозирование - научно-исследовательская  работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для  стратегического планирования могут  быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о  которых говорилось выше в настоящей  главе, но и весь арсенал современной  теории принятия решений (кое-что о  нем рассказано в главе "Принятие управленческих решений").

Однако все эти простые  или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.