Стратегический менеджмент

1.        

Стратегическое управление, стратегический менеджмент это:

1. управление ориентированное на достижение длительного и устойчивого развития организации в условиях частичной информационной неопределенности и постоянно меняющейся рыночной ситуации.

2. ситуационное управление, ориентированное на достижение длительного и устойчивого развития организации в условиях частичной информационной неопределенности и постоянно меняющейся рыночной ситуации.

3. управление ориентированное на достижение длительного и устойчивого развития организации в условиях стабильной рыночной ситуации.

4. управление ориентированное на достижение конкурентных преимуществ в условиях полной  информационной определенности и постоянной рыночной ситуации.

2.        

Цикл стратегического управления включает в себя:

1. Анализ среды, определение миссии и целей организации, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения.

2. Анализ среды, контроль отклонений и комплексное управление, долгосрочное планирование, формирование инвестиционной политики.

3. Оценку рынка, конкурентный анализ, вытеснение конкурентов и захват рынка, расширение деятельности организации.

4. Анализ внутренней и внешней среды, разработку инноваций, увеличение прибыли, оперативное управление.

3.        

Основным вопросом стратегического менеджмента является:

1. Как достигнуть желаемого результата (стратегическое планирование)?

2. В каком положении находится организация в настоящее время (стратегический анализ)?

3. В каком положении организация хотела бы находится через 3, 5, 10 лет (стратегическое целеполагание)?

4. Все перечисленные.

4.        

В какие годы появилось стратегическое управление в фирмах США?

1              Конец 60-х годов

2.              Конец 70-х годов

3.              Начало 50-х годов

4.              Середина 70-х годов

5.        

Адаптивный образ действий при принятии стратегических решений:

1. Стратегия формулируется одним лицом (лидером), делается акцент на возможности, а не на проблемы, стратегическая цель - рост компании;

2. Обучение посредством опыта, упор на оперативное решение проблем, пошаговая реализация стратегии, предсказуемость в достижении ближайшей цели;

3. Процесс планирования на основе стратегического положения и реализации портфельной стратегии.

4. Все перечисленные.

6.        

Критерий эффективности стратегического управления:

1. Прибыльность и рентабельность организации.

2. Своевременность и точность реакции организации на изменения рыночной среды и новые запросы рынка.

3. Повышение эффективности использования ресурсов, достижение стабильного роста организации.

4. Проведение НИОКР, внедрение новых технологий, успешность маркетинга.

7.        

Стратегическое управление:

1. Опирается на человеческий потенциал как на основу организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя.

2. Использует человеческий потенциал как ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что обеспечивает устойчивое развитие организации и достижение ее целей.

3. Использует человеческий потенциал как ресурс организации необходимый для решения оперативных задач, постоянным при этом остается только высший менеджмент.

4. Никак не учитывает человеческий потенциал.

8.        

Качество стратегических решений определяется:

1. Правильностью, а не быстротой принятия решения;

2. Высокой квалификацией лица принимающего решение.

3. Оперативностью принятия решения.

4. Общей долей рынка.

9.        

Стратегическая единица бизнеса это:

1. Внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

2. Организационно-штатная единица стратегического подразделения организации, занимающая отдельный сегмент рынка.

3. Самостоятельное предприятие, продукт которого ориентирован на корпорации, а  не на рынок.

4. Все три предыдущих определения могут иметь место.

10.    

Сегмент рынка это:

1. Определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

2. Определенным образом выделенные части рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

3. Организация в которой часть функций передана сторонним подрядчикам на контрактной основе.

4. Определенным образом выделенная часть рынка, где могут быть реализованы конкурентные преимущества предприятия.

11.    

Стратегические факторы - наиболее важные для будущего корпорации направления развития внешней среды которые в долгосрочной перспективе имеют:

1. Высокую вероятность реализации и высокую степень и вероятность влияния на деятельность организации.

2. Низкую вероятность реализации и высокую степень и вероятность влияния на деятельность организации.

3. Низкую вероятность реализации и не влияющие на степень и вероятность влияния на деятельность организации.

4. Не высокую степень и вероятность влияния на деятельность организации.

12.    

Корпоративная (портфельная) стратегия:

1. Охватывает общее направление роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

2. Обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества организации.

3. Разрабатывается функциональными отделами (службами) предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий с целью повышения эффективности распределения ресурсов и поведения подразделения в рамках общей стратегии предприятия.

4. Обеспечивает текущие конкурентные преимущества организации.

13.    

Деловая стратегия (конкурентная стратегия, бизнес-стратегия):

1. Охватывает общее направление роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

2. Обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества организации.

3. Разрабатывается функциональными отделами (службами) предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий с целью повышения эффективности распределения ресурсов и поведения подразделения в рамках общей стратегии предприятия.

4. Обеспечивает текущие конкурентные преимущества организации.

14.    

Функциональная стратегия:

1. Охватывает общее направление роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

2. Обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества организации.

3. Разрабатывается функциональными отделами (службами) предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий с целью повышения эффективности распределения ресурсов и поведения подразделения в рамках общей стратегии предприятия.

4. Обеспечивает текущие конкурентные преимущества организации.

15.    

Миссия организации:

1. Краткая формулировка, отражающая предназначение организации и ее деловую философию.

2. Стратегическая цель организации.

3. Повышение эффективности производства, ресурсосбережение.

4. Завоевание лидерства в рыночном сегменте, увеличение доли рынка.

16.    

Сферы определения долгосрочных целей:

1. Положение на рынке и инновации.

2. Производительность труда, логистика и прибыльность.

3. Управленческие аспекты, персонал и социальная ответственность.

4. Все перечисленные.

17.    

Цель SWOT – анализа:

1. Выявить возможности и угрозы организации в настоящем и в будущем для ее позиционирования на рынке при разработке рыночной стратегии.

2. Выявить политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы.

3. Анализ внутренней и внешней среды организации.

4. Выявить степень проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.

18.    

Цель PEST – анализа:

1. Выявить возможности и угрозы организации в настоящем и в будущем для ее позиционирования на рынке при разработке рыночной стратегии.

2. Выявить политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы.

3. Анализ внутренней и внешней среды организации.

4. Выявить степень проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.

19.    

Цель отраслевого анализа:

1. Выявить возможности и угрозы организации в настоящем и в будущем для ее позиционирования в отрасли при разработке рыночной стратегии.

2. Определение инвестиционной привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

3. Анализ внутренней и внешней среды отрасли.

4. Выявить степень проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества

20.    

Метод реагирования на изменения внешнего окружения «Борьба с огнем»:

1. Реактивный стиль управления, принятие мер после того, как произошли изменения.

2. Диверсификация сфер деятельности.

3. Повышение гибкости и адаптивности управления.

4. Стратегическое предвидение.

21.    

Метод реагирования на изменения внешнего окружения «Не хранить все яйца в одной корзине»:

1. Реактивный стиль управления, принятие мер после того, как произошли изменения.

2. Диверсификация сфер деятельности.

3. Повышение гибкости и адаптивности управления.

4. Стратегическое предвидение.

22.    

Метод реагирования на изменения внешнего окружения «Куда ветер туда дым»:

1. Реактивный стиль управления, принятие мер после того, как произошли изменения.

2. Диверсификация сфер деятельности.

3. Повышение гибкости и адаптивности управления.

4. Стратегическое предвидение.

23.    

Метод реагирования на изменения внешнего окружения  «Видеть невидимое»:

1. Реактивный стиль управления, принятие мер после того, как произошли изменения.

2. Диверсификация сфер деятельности.

3. Повышение гибкости и адаптивности управления.

4. Стратегическое предвидение.

24.    

Критерий оценки деятельности организации со стороны покупателей:

1. Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис.

2. Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, степень влияния на управление предприятием.

3. Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ.

4. Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста.

25.    

Критерий оценки деятельности организации со стороны акционеров:

1. Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис.

2. Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, степень влияния на управление предприятием.

3. Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ.

4. Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста.

26.    

Критерий оценки деятельности организации со стороны профсоюзов:

1. Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис.

2. Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, степень влияния на управление предприятием.

3. Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ.

4. Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста.

27.    

Прибыль в отрасли зависит от:

1. Ценности товара для потребителя и наличия товаров-заменителей.

2. Уровня конкуренции в отрасли.

3. Наличия картельных соглашений в отрасли.

4. Все перечисленные.

28.    

Прямая интеграция это:

1. Объединение участников рынка в рамках одной категории (производители, потребители, поставщики).

2. Объединение участников рынка в рамках разных категорий (производители, потребители, поставщики).

3. Контроль над каналами сбыта товаров или поставки сырья.

4. Совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления.

29.    

Цели анализа структуры отраслевых издержек:

1. Выявление составляющих и структуры себестоимости продукции отрасли и получение «кривой опыта».

2. Выявить степень проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.

3. Определение инвестиционной привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

4. Все перечисленные.

30.    

Управленческий анализ это:

1. Комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия для оценки текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и стратегических проблем.

2. Выявление составляющих и структуры себестоимости продукции отрасли и получение «кривой опыта».

3. Выявление возможности и угрозы организации в настоящем и в будущем для ее позиционирования на рынке при разработке рыночной стратегии.

4. Анализ рыночной стоимости ценных бумаг и степени их влияния на управление предприятием.

31.    

Товарный портфель

1. Номенклатура товаров и услуг представляемых организацией на рынок.

2. Совокупность СЕБ принадлежащих одному владельцу.

3. Совокупность договоров на производство и поставку заказчикам товаров и услуг организации.

4. Все перечисленные составляющие входят в товарный портфель.

32.    

Методы портфельного анализа:

1. Метод Бостонской консультационной группы (BCG) и его модификации.

2. Матричные методы Мак-Кинси, ADL/LC, Ансоффа, Абеля;

3. Метод делового комплексного анализа (PIMS) и др.

4. Все перечисленные методы могут быть использованы для портфельного анализа.

33.    

Стратегическая группа конкурентов:

1. Совокупность предприятий, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества организации.

2. Совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления, объединенных в одну группу.

3. Совокупность соперничающих фирм в одной отрасли у которых можно выделить общие черты.

4. Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

34.    

Ключевые факторы успеха:

1. Нахождение очередной критической точки в которой изменятся темпы роста или направление развития отрасли (товара).

2. Общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

3. Факторы, характеризующие реакцию на перемены в политической, экономической, социальной и (или) технической сферах.

4. Факторы, управления различными видами бизнеса, позволяющие сбалансировать портфель товаров и услуг.

35.    

Эффект опыта предполагает:

1. Что большая доля рынка свидетельствует о конкурентном преимуществе в издержках производства. Лидер рынка имеет наибольшую рентабельность и его финансовые потоки максимальные.

2. Что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения производства и рекламы. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

3. Что лидер рынка имеет наибольшую рентабельность и его финансовые потоки не ниже чем у конкурентных. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

4. Что присутствие на рынке означает постоянную потребность в финансовых средствах для поддержки производства и рекламы. Темп роста рынка велик, товар нуждается в значительном финансировании.

36.    

Сегментация потребителей это:

1. Процесс выделения групп потребителей, не отличающихся сходными чертами потребительского поведения.

2. Процесс выделения групп потребителей по группам потребляемых товаров и услуг.

3. Процесс выделения групп потребителей отличающихся сходными чертами потребительского поведения.

4. Процесс выделения групп потребителей отличающихся сходными чертами кредитоспособности.

37.    

Фрагментация характерна:

1. Для новых (формирующихся) рынков (отраслей), товаров на ранних стадиях ЖЦТМ и производств работающих «по заказу».

2. Для старых (сформированных) рынков (отраслей), товаров на зрелых стадиях ЖЦТМ и производств работающих «по плану».

3. Для нестабильных рынков (отраслей), товаров на  стадиях упадка ЖЦТМ и производств работающих «по заказу».

4. Для любых рынков.

38.    

Сравнительные преимущества:

1. Совокупность имеющихся реальных или потенциальных факторов производства лежащих в основе конкурентоспособности организации.

2. Возможности и угрозы организации в настоящем и в будущем для ее позиционирования на рынке при разработке рыночной стратегии.

3. Потенциал как ресурс организации.

4. Возможность логического структурирования и простота наглядного отображения стратегических проблем предприятия.

39.    

Продуктовая дифференциация это:

1. Предложение товаров с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов.

2. Предложение более разнообразного и высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

3. Наем и подготовка персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Создание имиджа продуктов (фирмы), отличающегося от конкурентов в лучшую сторону.

40.    

Сервисная дифференциация это:

1. Предложение товаров с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов.

2. Предложение более разнообразного и высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

3. Наем и подготовка персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Создание имиджа продуктов (фирмы), отличающегося от конкурентов в лучшую сторону.

41.    

Рыночная ниша это:

1. Ситуация или вид деятельности специально предназначенный для чьих либо способностей или характера.

2. Сегмент рынка.

3. Общая доля рынка.

4. Комплекс маркетинга, имидж предприятия, брэнд и статус товара.

42.    

Диверсификация:

1. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности.

2. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, имеющие прямые производственные связи или функциональную зависимость от их основной деятельности.

3. Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой связи с основной деятельностью предприятия.

4. Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

43.    

Несвязная диверсификация:

1. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности.

2. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, имеющие прямые производственные связи или функциональную зависимость от их основной деятельности.

3. Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой связи с основной деятельностью предприятия.

4. Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

44.    

Связанная вертикальная диверсификация:

1. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности.

2. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, имеющие прямые производственные связи или функциональную зависимость от их основной деятельности.

3. Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой связи с основной деятельностью предприятия.

4. Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

45.    

Поглощение:

1. Покупка контрольного пакета акций организации и превращение ее в подразделение компании - покупателя. Обычно имеет место между корпорациями разного размера и может быть дружественным (по взаимному согласию) и враждебным.

2. Сделка между двумя или более организациями, капитал которых объединяется в одной компании (обычно заключается между фирмами близкими по размеру и носит дружественный характер).

3. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы и проникновение предприятий в отрасли, имеющие прямые производственные связи или функциональную зависимость от их основной деятельности.

4. Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой связи с основной деятельностью предприятия.

46.    

Концерн:

1. Хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик - производитель - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий.

2.Особый тип финансовой компании, создаваемой для управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения контрольным пакетом акций. Используется в том случае, когда СЕБ входящие в корпорацию не теряют статуса юридического лица.

3. Организационная структура учредителями которой являются юридические лица осуществляющие совместные инвестиции.

4. Создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, объединивших ресурсы в целях решения конкретной задачи  или использования благоприятной рыночной ситуации.

47.    

Базовые показатели оценки эффективности текущей хозяйственной деятельности. Рентабельность продаж:

1. Балансовая прибыль / Стоимость активов.

2. Балансовая прибыль / Выручка от реализации.

3. Балансовая прибыль / Собственные средства.

4. Чистая прибыль / Собственные средства.

48.    

Базовые показатели оценки эффективности текущей хозяйственной деятельности. Норма прибыли на собственный капитал:

1. Балансовая прибыль / Стоимость активов.

2. Балансовая прибыль / Выручка от реализации.

3. Балансовая прибыль / Собственные средства.

4. Чистая прибыль / Собственные средства.

49.    

Базовые показатели оценки эффективности текущей хозяйственной деятельности. Рентабельность активов:

1. Балансовая прибыль / Стоимость активов.

2. Балансовая прибыль / Выручка от реализации.

3. Балансовая прибыль / Собственные средства.

4. Чистая прибыль / Собственные средства.

50.    

Базовые показатели оценки эффективности текущей хозяйственной деятельности. Эффективность труда:

1. Выручка от реализации / Численность работающих.

2. Балансовая прибыль / Выручка от реализации.

3. Балансовая прибыль / Собственные средства.

4. Чистая прибыль / Собственные средства.