Стратегический менеджмент. Лекции

          Существует множество различных  стратегий предприятия. Но в  основе любой стратегии должны  лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно  определить как управление конкурентными  преимуществами.

          Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо  области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет  для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. 

Классификация ресурсов предприятия 

          Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис.4.6).

 

 

 

Рис. 4.6. Ресурсы предприятия 
 
 

          Осязаемые ресурсы  или материальные  активы – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия  может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов, инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

         Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы – это, как правило, качественные характеристики возможностей предприятия. Сюда входят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция управленческой «команды».

         Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. 

Виды  стратегий 

         Один из ведущих теоретиков  и специалистов в области стратегического  управления М.Портер считает,  что существуют три основные  области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке.

          Первая область связана с  лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

           Преимущество в отношении издержек  создает эффективную защиту против  конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• сильные конкуренты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа на рынок новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

          Таким образом, лидерство за  счет экономии на издержках  дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной  борьбы испытывают на себе  наименее эффективные фирмы.

           Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

          Цель данной стратегии – лучше  удовлетворять потребности выбранного  целевого сегмента рынка, чем  конкуренты.

            Третья область определения стратегии  относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на этом рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.

          Цель подобной стратегии –  придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

          Как было показано ранее, дифференциация  может принимать различные формы:  имидж марки, признанное технологическое  совершенство, внешний вид, послепродажный  сервис.

       Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и  достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными (рис. 4.7).

 

 

 
 

Рис. 4.7. Виды стратегий развития бизнеса 

         Первую группу эталонных стратегий  составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо прейти на новый рынок.

           Перечислим типы стратегий первой группы.

          *Стратегия усиления  позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий.

         *Стратегия развития  рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

           Цель этих стратегий – рост  объема продаж путем внедрения  имеющихся товаров на новые  рынки.

            Новые сегменты: обратиться к  новым сегментам на том же региональном рынке. Например, можно предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности.

         *Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся.

          *Территориальная экспансия: внедриться  в другие регионы страны или  в другие страны.

          Стратегия развития рынка опирается  в основном на систему сбыта  и агрессивную политику в области маркетинга.

         *Стратегия развития  продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

          Стратегия развития продукта  направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

          Ко второй группе эталонных  стратегий относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур.

           *Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

            *Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

          Третьей группой эталонных стратегий  бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

           Назовем основные стратегии диверсифицированного  роста.

           *Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

            При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/ или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы.

          *Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.

             *Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

          Четвертым типом эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

           Существует четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса.

          *Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

           *Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

           *Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.