Стратегический контроллинг. Инструменты стратегического контроллинга

• амортизация  основных фондов;

• перерабатывающая способность основных фондов;

• фондоемкость и фондоотдача;

• реальная загрузка основных фондов;

эффективность использования конкретных видов  основных фондов и основных фондов в целом;

• фондовооруженность.

На основе глубокого  анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные  ресурсы”. Он так же должен характеризоваться  системой показателей:

• материальные ресурсы;

• материальные затраты;

• удельный расход;

• материалоемкость продукции;

• энергоемкость  продукции;

• топливоемкость продукции;

• отходы производства;

• экологические  штрафы;

• экономия материальных ресурсов;

• стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР”  также должен характеризоваться  системой показателей:

• численность  подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

• эффективность  затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

• арендная плата;

• коммунальные и иные платежи;

• затраты “местоположения”;

• объем продаж с конкретной точки продажи (с  учетом конкретного месторасположения);

• объем сбыта/месторасположение  точки сбыта;

• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

• индекс цен  по отношению к конкретной точке  сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента  влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при  изменении системы управления (объем  сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты  на изменения системы управления и измерить их эффективность.

Итак, разберемся с инструментами стратегического  управления, которые использует стратегический контроллинг.

1. «Собственное  производство — поставки со  стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)

4. «Портфельный  анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

6. «Стратегические  разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

7. Разработка  «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

Разобравшись  с инструментами стратегического контроллинга, становится ясно, что их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Контроллинг  это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Контролинг. Под ред. Карминского А.М. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.
2. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007.
4. Планирование и контроллинг- Анискин Ю.П., Павлова А.М, -М.: ИНФРА-М, 2007
5. http://www.elitarium.ru/2007/05/31/instrumenty_kontrollinga_dlja_malykh_predprijatijj.html